那么，可以争夺的是什么?全部可以争夺的焦点就是两个。一个是可靠稳定，一个是成本下降还是上升;进了一步在适用性方面，我们的动力性能赶上了竞争对手。我们在3月1日玉柴出的6108发动机全部上160马力，这个问题是不大的，已经是有把握的。那么我们达到这个160马力之后，稳定和可靠这两个方面我们一定要做出明显的优势来。退一进一之后的第二步一定要实现这个计划。倍夺成效不解释了。核心思维关键的就是退一进二这个问题。玉柴干部在讨论，职工在讨论，要求把退一进二化解到每个人的行动里面，你如果不能够实施不能够确定这个核心思维，不能从这个核心思维出发，做出相应的举动，作为管理人员你是不称职的，如果你是技术干部，你在1997年的内部竞争之中是会失败的。
介绍了形势，介绍了目标，介绍了核心思维，再介绍一个实现这个目标的已有条件。已有条件也就是玉柴在1996年度做的工作。1996年对于玉柴来说，经营成果是不好的一年，这是一个低潮年。但是这个低潮年之中，玉柴又确确实实做了一些玉柴在高潮年做不到的事情。总结一下有四个空前。第一个空前是玉柴在1996年挖潜调动是空前的。基于我们对1996年越来越明显的失败和失利的正视反省触痛，我们总结出对玉柴建设者的调动是存在弊端的。1996年度经过了全公司员工几上几下的讨论，形成了我们对三大类人员的调动原则，可能各位有所闻，不详细介绍了。反正我们自己有这个自信。它无异于是一个核电站的开发。将是难以估计的。第二个空前是玉柴在1996年度表现出新品开发速度的空前。1997年我们仍然要达到的强化，南北两大汽车派系的竞争，玉柴有愧于东风，因为我们的动力性能没有及时赶上去。既然有愧就要跳起来弥补。可以介绍的是3月1日160马力我们将全速转产。还有极个别的情况，那是极少的。另外，大概我们同时或者说已经是接近完成准备170马力，都是指不增加功率。玉柴在1997年马上要着手开发183马力和不增压的190马力的定型。经过1996年一年的努力，我们是三点同时动手。玉柴动，交大动，华中理工大学动，三点同时动手，现在我们的整机就是6108，我们整机的噪音为106、105，我们现在已经做到了98.3、98.2，现在装长头车已经是在对整车不采取任何措施的情况下，我们已经完全达到了国家标准。这个也将伴随我们3月1日的出品计划同时推向市场。已有条件的第三方面在管理基础的强化方面，1996年11月我们通过了ISO9000的贯标认证。玉柴的ISO9000贯标认证有自己的特色，因为我们一直有自己特色的一些管理子系统。我们有一个可靠性三级跳子系统管理工程，有一个强零生产系统管理工程，有一个强零设备系统管理工程。另一个在1996年诞生的天标保证子系统管理系统。这四大有玉柴管理特色的管理系统工程支撑的ISO9000贯标认证在1996年末顺利获得通过。而这次我们有些同志已参观了玉柴现场。这不光是迎接一汽的领导，确实开始有了进步。第四个方面的空前是人员培训。在1996年度玉柴职工培训量、培训的力度和广度也是历史上没有过的。这四个方面的空前都为1997目标的实现提供了条件，奠定了基础。已有条件是这样，要创造的新的条件或者说1997年工作方针是什么?我们可以用两句话表达，一句是巩固延展已有条件。1996年的四个条件我们是要巩固和延展的，挖潜调动细则要做好的，新品开发的速度仍然是要大大强化的，基础管理是要进一步完善的。表面文章的成份要尽可能的减少，实质内容要增加。竞争下岗培训1997年要加强，1997年度工作方针的第二点是聚焦成功两项制控。聚焦就是把调动挖掘出来，能量要有一个正确的引导，正确的导向。把这个核能，核反应出来的能量，不是引导到原子弹搞破坏，而是变成核电站搞建设，去实现我们的目标。聚焦有两个焦点，一是稳定可靠，一是成本下降。
今天召开这次配套会，采取过去没有过的作法，是一个马拉松的会，分档次、分类别的一个细化的工作会。围绕配套件的工作会议，玉柴集中的力量是空前的。只要是不完善的，不成熟的，一定要把它钻完善、钻成熟，把问题要搞熟、搞透，求什么?求的就是稳定可靠。我们很想在1997年结束这个梦，这个状况，每一个协作件的故障率总是占在总机故障比例的60%～70%，希望1997年比例能下降到40%。从60%、70%降到40%这是非常清楚的目标和目的。这是对玉柴去年的情况和今年打算的一些介绍。
玉柴在1996年遇到的一些困难有各种各样的说法，有一种说法是说我国的经济是一种不完全成熟的市场经济，甚至是一种集团经济，强调集团内部的保护。这个问题，我们也做过认真的讨论，实质上不是这样。全部决定问题最重要的因素还是要看企业自身够不够强，企业自身的工作是否做好。这个才是关键。当然，还有别人的评价和说法，有关心的，有不十分理解的。在这次徐兴尧同志带代表团来的时候，我是说了几句心里话，谈了一下玉柴的处境，不光对徐兴尧谈。1996年4月份在广西省召开的“邓小平理论与玉柴发展现象研讨会”筹备会上我就讲过这么几句：我说玉柴的位置现在是比较危险的，讲规模是既不大也不小，讲态势，上不着天下不着地，中间产品吊在半空中，而这些东西，在1994年玉柴上市之后用了相当长一段时间用来描述这个地位的危险性。经过了相当长的一段时间才引起各个方面有关人士的足够的重视和理解。徐兴尧这次来，我说了上帝是公平的，它不会把好处全部都给了一个人或一家，今天吃饭我又重复了一个玩笑;上帝给了玉柴股份制改造的成功，给了玉柴发展资金，但同时又使玉柴丧失了内联的大好时机，给了这么一个恶果。我跟徐兴尧说，1992年我们开始了股份制改造，玉柴的股份制改造是朱容基的一句话把玉柴逼上去的，国务院领导同志的一句话把玉柴逼上去的。我们争取了三年的报批发展项目，最后一句话：玉柴的项目，广西有钱广西自己上。这句话把玉柴逼上了股份制改造。既然开始走上股份制改造，开了个头，这是刹不住车的，那就得走下去。现代企业，特别是像发动机、内燃机这种工业，不做好，不做大，那是要死去的。一定要做好做大，做出规模才能存活。不能停，要往前走。1993年是1992年的延续和必需;1994年是1993年的前提和条件;1993年中外股份制改造是以上市作为前提和条件的。既然要上市，当然国内的内联一些行为不可行，决不能做，做了要制约我们上市的。1994年上市完成回到国内归来以后，国际的实际上组合工作已经完成，集团化的工作完成了，这就是公正的嘛。给了我们发展资金，给了股份制改造成功，也给了失去内联的这么一个恶果。看透它不是去叹气、后悔，而全力以赴做新的拼抢，新的努力。无非就是别人花七分力气可以做到的事，需我玉柴花十二分力气，花十四分力气去做到它，无非就是这样，有什么了不起。无非是要我们做得更好，做得要比别人好得多，然后才能实现我们的回归。我们处于社会主义的中国，还在计划经济体制的包围之中，还是要使我们的产品在国家中得到回归，得到认可，要适合国家计划经济的特点。这次在柳州跟曾培炎谈了一个多小时，他对玉柴非常了解，他一开始就说玉柴应该跟二汽完全合并，一合起来就完了。我跟曾主任讲，我们是在纽约上市的，是间接上市的公司，已经不可能是简单的资产回归了。我们现在策划的是我来投资二汽，二汽对我来发股，这就是一种合并，一种更加规范的合并，曾主任认为这是对的。谈及对二汽换股设想的时候，曾主任对专业化分工思想是非常感兴趣的。有些话在这儿我就不说了。好在玉柴1996年当中，一直在坚持对外介绍、向上汇报各种各样结成资产纽带的作法;跟党中央、国务院、领导同志他们主张的盘活存量资产，反对重复投资，跟这些原则是完全一致的。1996年底的中央工作经济会谈，江泽民、李鹏、朱镕基三个领导都在重复这些原则，这些原则对玉柴积极去寻找途径，积极去跟我国大的汽车公司结成资产纽带的努力是有利的，所以玉柴的很多想法、情况，在一天比一天获得各个方面的理解和支持，所有这些都要一个大的基础、大的前提，这就是我们必须有一个良好的自我表现。
(此文系本报整理，待续)
