企业家自述(长篇连载之九十八)
最近进行的关于制造人员再调动，有正向调动措施，也有反向调动措施。如劳动合同到期以后先终止再竞争续聘;再如1996年已经开始的上岗培训，对屡屡给机会但是屡屡考核通不过的，要择劣淘汰。这是一种反向的激励和调动，是把竞争自外引向内，最终促进提高职工队伍的素质。
新年献辞第二段最后一句话提到了不可忘却自退一步到进两步的辩证法，所有的干部对此要有一个透彻的理解，然后才能理解公司1997年度的核心思维。首先，应当把退一步剖析清楚。我们为什么退，对手为什么进，竞争对手占领了我们的阵地，它一定有它的产品优势。这样用户就获得了好处，要没齿不忘、牢加记取的是这个好处不是玉柴给的，是玉柴的竞争对手提供的。玉柴的竞争对手为用户提供了领先一步的适用性。1996年，无锡、大连经济指标都超过玉柴，特别是无锡，工作做得确实是好，产品的动力性好，舒适性好，成本优势也比我们大。它一台160马力机，供给一汽是2.43万元，再返利1000元，2.33万元，生产产量才3万多台，但是也有七八千万的利润，这是非常不错的。它为用户提供了领先一步的动力，为用户提供了领先一步的舒适性，又为用户提供了一个合适的价格，那么，竞争对手当然应当尽领风骚、独领风骚。
退了一步以后有几个选择，一个是就此认输，就不思进，就想守住最多不再往后退，这个叫做丧志。败了一仗就丧志，对公司来说叫做没有志气，对队伍来说，叫做没有人气，对应的是鬼气，没有人气的人又何异于行尸走肉?所以核心思维的第一句话就是人气要旺，这是玉柴的选择。
退了一步再进一步叫做归零。相对于对手而言，没有取得任何优势，在市场阵地争夺战当中，充其量的效果是不被进一步侵占。大连、无锡是160马力，玉柴1997年3月1号出的机也是160马力，还不一定叫进了一步，如果我们160马力机的稳定性和可靠性等同于大连和无锡，这个叫做退了一步又进一步，叫归零。由于比大连比无锡，我们没有新的优势，最好的结果是我们的覆盖面不再进一步缩小，要想收复失地不可能，要想把原来的覆盖面再加大就更加不可能。另外，就用户来讲，在玉柴达到归零水平的时候，用户不能从玉柴得到任何新东西，你那个160马力不是创新的，你那个稳定性和可靠性是无特色、无优势的，是你跟人家跟出来的，用户当然不会就此给玉柴以青睐。
只有退了一步之后进两步，才能有优势，才能够使用户从玉柴获得新的收益，才能够恢复和增进玉柴对社会、对公众、对股东的信用。1996年玉柴面对这三大老板的信用大幅度下降，这个是事实;要恢复和增进，只有退一步以后进两步。只有创造成功明显的新的优势，为用户提供了显著的新的收益，才有可能恢复信用。从中型机来看，退一步进两步的标志是中型机的功率在1997年3月1号达到160马力之后，稳定性和可靠性必须以明显的优势超过大连和无锡。管理人员要保住自己的位子，专业人员要保住自己的等级，就一定要在产品的稳定性和可靠性的优势争夺战当中做出自己看得见的贡献。人事管理系统、干部管理系统、经济责任系统、考评系统，要死死地抓住这个焦点，即对每一个相关人员有没有明明白白的贡献要搞得清清楚楚。有，你就上级别、上等级;没有，你就一定要下来。
1997年在退一步之后要进两步，难不难?肯定是难的，但是这个目标的设定又不是随心所欲的主观臆想。一共罗列了四个方面的条件，也是全体职工，全体管理人员、科技人员1996年在四个方面所做的努力和成绩。1996年仍然是有很大成绩的，至少在以下四个方面造就了进两步的条件。首先，在产品方面，对于中型机，二汽逼我们拿168马力，拿到它的试验室做强化考核，这也确实是把我们逼住了。对108确实不敢轻易贸然送过去。但是被憋了一段时间之后就出了成果，知道应该做哪些工作可以达到或接近168马力，现在也跑了500小时，强化试验通过。500小时强化是骗不了人的，然后再上若干保险措施，重点是降低排温，就能够通过二汽的考核，也就为玉柴在1997年提前拿95机型达到160马力创造了条件。本来公司决策功率达到160马力以上要等96机型，现在看来可以提前。我们可以拿95机型上160马力，而且不是靠那种出厂指标加减5%来实现。在降低噪音方面1996年的攻关是有成效的，单机的噪音下降幅度比较大。综合上海交大、华中理工大学和我们自己的攻关成果，有把握把单机的噪音降至99到101分贝之间，比原来下降5至6分贝。另外这个机装长头车不采取任何措施，几次试验都已经完全达到国家标准。配平头车还有差距，但是现在也在接近，已经从99、98降到97点几，继续攻关，肯定有希望。
对于重型机，我们现在是引而不发。原机加速性太差、加速时间太长、低速扭矩太小，不加改进就推出适用性不好，现在通过对美国西南设计院的咨询已经出了成果并开始试验。270马力机的低速扭矩跟高速扭矩的差别，已从原来的70%、60%调整到90%左右。这些成果极具价值，极有意义。
另外就是袁平修的通机(注：指通用机型，又叫非车用机型。下同)干得不错。通机市场不能长期地让给××，让给××是没有道理的。××现在也在搞车用动力嘛!××的产品在跟我们抢6112重型车的市场嘛!那么我们为什么不在通用领域里席卷他们呢?反攻过去，加快速度。今年上了不少品种，开发了不少机种，这些都是退一进二的产品条件。
在管理方面，1996年，我们在“强零”设备系统工程、“强零”生产系统工程、“天标”保证子系统工程、可靠性“三级跳”系统工程等四大富有玉柴特色的系统管理工程日趋完善的基础上，顺利通过了ISO9001贯标认证。
1996年产生的对三大类人员的再调动原则，产生的程序比较符合我们公司的传统。先是一个构想，抛下去做靶子，被职代会批得体无完肤，然后又收上来，再整理，又放下去，再批得体无完肤，这样几上几下才产生。对比行业，对比全国，我认为我们这个调动的原则其力度、广度和深度是空前的。1997年要做好细化和完善。光有原则不行，细化和完善要跟上，大量的具体问题要面对，把完善和细化做好。这样的调动原则应该是一座能量巨大的核反应堆。如果我们能够牢牢地对准聚焦的焦点实现聚焦，这一座核反应堆所释放的能量将推动玉柴在1997年实现退一步进两步的各项目标。何谓聚焦?就是对原则的执行和把握。1997年考评管理人员，最重要的就是看他对于调动原则的掌握以及实施成效。
1996年创造的退一步进两步的条件，或者叫1996年的第四项成绩就是培训。尽管培训还有很多不足，尽管部门和分厂还有许多不满意，尽管生产者对培训的压力还有种种不适应，但是从总体来看，我们完成的培训从课时、内容和要求来说都是空前的。白天要上班，晚上要学习，压力巨大，有骂娘的，有哭鼻子的，但是就在这个过程中，玉柴的员工在为1997年的退一步进两步积聚了新的潜能。
刚才所讲解的元旦献辞既是对1996年的总结，又是介绍对1997年构想的依据。现在再说明一下1997年的思维、目标和方针。
首先是核心思维：人气要足、士气要旺、退一进二、倍夺成效。为什么人气要足?1985年12月23号庆功大会上，我们颁布了玉柴的产品水平方针，即站得住、站得稳、扎住根、出得去，要跻身国际内燃机强手之林。后来后半句话被定为公司的理想和抱负。1996年尽管失误，还是有领先的地方，至少发动机的产销量仍然是全国最大的。竞争者可以暂时夺取优胜，但是不可能夺走我们的抱负。只要玉柴人还在，抱负就一定在，道理和气势完全等同于战争当中的人在阵地在。
请大家注意“成效”这两个字。在分配方面公司将逐步把按劳分配改为按效分配。上等级、上年薪都要突出成效。“退一进二，倍夺成效”直接的含义是指产品在提高动力性和舒适性之后，制造方面的稳定性及可靠性必须大大优于或超越主要竞争对手。玉柴所有的专业人员和管理人员都有设计责任、分解责任、理解目标、执行目标的职责，都要在充分认识自己的目标、理解自己责任的基础上精心为下属分解目标、分解责任、提出要求;要把这个核心思维渗透到所有这些环节当中去，渗透到玉柴1997年营销工作的全过程中去。
(此文系本报整理，待续)
