编者按
2019年1月，国务院办公厅印发《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，以绩效考核为重要抓手，推动公立医院综合改革政策落地见效。今年6月，国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》，明确了公立医院高质量发展的目标、方向、举措，是新阶段公立医院改革发展的根本遵循，对全面推进健康中国建设、更好满足人民日益增长的美好生活需要具有重要意义。在此背景下，带着一系列问题，本报对浙江大学医学院附属第一医院、浙江大学医学院附属第二医院、浙江大学医学院附属邵逸夫医院主要负责人作了专访。
浙大一院院长黄河：党建引领高质量内涵式发展
■ 王柔仪/文
企业家日报：今年3月，2019年度全国三级公立医院绩效考核国家监测考核结果公布，浙大一院取得全省第一、全国第六的佳绩。请问在医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价四个维度，浙大一院分别下了哪些功夫?
黄河：三级公立医院绩效考核是医院高质量发展的重要“指挥棒”。我们将公立医院绩效考核工作纳入“十四五”规划目标，重新设置医院绩效考核体系，分解到年度工作目标中;将考核指标层层落实到科室，通过对科室进行考核评价，从而完善医院绩效管理模式。这次“国考”，我们有16项指标均取得满分。
医疗质量是医院发展的生命线。这一方面，我们加强规章制度的建设和落实，对于医疗差错、医疗纠纷制定防范措施，并以MDT(多学科综合诊疗)为抓手，让患者在诊断和治疗中获得最大利益的同时确保治疗的科学性、一致性、协调性和效价比，避免过度治疗、随意治疗，减少误诊误治，充分按照循证医学证据，合理、科学、有计划的实施个体化治疗，更能提高团队的整体医疗水平，促进各专业人员间的交流。在出院患者微创手术占比、高难度手术比例的指标上取得了提升。
运营效率方面，我们浙大一院的运营管理委员会会定期召开会议，对全院的指标进行统筹分析，将考核落到实处;持续发展方面，我们持续引进高层次人才，优化队伍结构。最后是满意度评价，这一指标体现了公立医院的公益性，也是各项工作效果的最终检验，主要体现在病人满意度和员工满意度，这两项我们都取得了满分。当然我们还有很长的路要走，作为一家建院历史74年的三级公立医院，我们会以更高的标准、更严的要求、更实的作风推动高质量发展。
企业家日报：在6月15日举行的浙江省科学技术奖励大会上，浙大一院获得省科学技术进步奖一等奖2项、二等奖4项、三等奖4项。请问这些奖项分别取得了哪些突破?具有怎样的意义?
黄河：一直以来，浙大一院的科技创新能力都位居全国前列。今年的省科学技术奖励大会上，我们获得的10个奖项涵盖了8个学科，这综合体现了我们浙大一院的学科发展、科学研究，以及临床转化水平。
其中获得科技进步一等奖的是李兰娟院士团队的“新型冠状病毒病防治策略重大创新和技术突破”和我们团队的“嵌合抗原受体T细胞治疗恶性血液病关键技术的建立及其临床应用”。
李院士的项目明确了我省流行的病毒株的基因特征，首次发现粪便活病毒，与清华大学联合攻关，成功揭示了真实的SARS-CoV-2病毒的全病毒三维结构，创建了治疗重症病例的治疗方案，具有非常重要的意义。此外，李院士团队积极推广新冠肺炎防控策略，首次运用AI助力抗疫，帮助2100万用户安全出行。该成果在国内27家定点医院推广应用，为控制疫情、救治危重患者和积极有序地促进复工、复产、复学做出重要贡献。
我们团队的项目主要在细胞免疫治疗肿瘤上取得了重大突破。这个项目从新靶点的设计，新型抗体的制备上进行创新，建立了靶向CD19、BCMA等CAR-T细胞研发及临床应用体系，显著提高了急性淋巴细胞白血病、淋巴瘤和多发性骨髓瘤等终末期恶性血液病的完全缓解率。团队还成功研发全球首例PD1敲除非病毒定点整合CAR-T产品;应用CD19/CD22双靶点CAR-T产品治疗难治复发B细胞淋巴瘤，与单靶点CD19 CAR-T产品相比，完全缓解率由50%提高到64.7%;成功研发全球首例TRAC和CD52基因敲除通用型CAR-T产品，使得无法成功制备自体CAR-T细胞的患者获83.3%完全缓解率。
企业家日报：人才是高质量发展的第一资源。在人才队伍建设上，浙大一院有哪些做法?
黄河：人才的制高点决定公立医院高质量发展的制高点。对于人才的重要性，我们医院班子具有非常统一的认识。我们以高精尖缺为导向，面向生命科学、生物医药科技前沿，面向国家战略需求和医药卫生领域重大科学问题，大力引进顶尖人才，形成一支具有国际视野的，高水平的临床学术研究队伍。
在人才引进上，我们有“临床百人计划”，引进、培育一批非常优秀、年轻、具有增长潜力的和良好发展空间的年轻医生。我们还建立了“特聘副研究员制度”，引入在海外接受过训练，在临床研究上颇有建树的年轻科学家。当然，现有人才的培养也是医院发展的重要储备力量。平时我们会组织学习班，为年轻医生提供出国学习的机会，通过MDT提高临床能力，鼓励医生和科学家做联合研究，帮助年轻医生在学术上快速成长。
比如我们引进的吕志民教授，原任美国M.D.安德森癌症中心Ruby E. Rutherford杰出讲席终身教授、肿瘤代谢中心创始主任，现任浙江大学王宽诚杰出讲席教授，转化医学研究院院长。引进后获得浙江省引进培育领军型创新创业团队领军人才，2021年入选浙江省第二批鲲鹏计划。吕志民教授对肿瘤细胞代谢的研究取得了开创性的、系统性的重要成果，是肿瘤代谢研究领域国际知名杰出科学家。他在国际上首次系统性地阐明了生长因子受体促进Warburg效应的调控机制;首次发现多种重要的代谢酶同时具有蛋白激酶活性;首次证实多种代谢酶在肿瘤细胞活动调控中具有重要的非代谢功能。他这三个原创性里程碑发现，深刻影响了业界对肿瘤代谢的认识，同时也对开拓新的肿瘤诊治方法提供了创新理论支持。
今年，我们招聘了500多位博士，他们来自协和、华西、上交大、复旦等各大高校。年轻的人才为浙大一院注入新鲜血液，也让我们对未来充满希望。
企业家日报：近年来，浙大一院坚持党委领导下的院长负责制，积极探索新时代党建工作的新经验。请问在高质量发展过程中，党建起到了哪些作用?
黄河：公立医院的发展进入关键期，无论从规模、人才队伍建设、学科发展，还是它所承担的使命来看，公立医院已经从原来的传统型医院转向研究型、教育型医院。它不仅仅具备医疗功能，还应引领医疗教育、医疗产业的发展。因此，对一个大型公立医院来讲，责任重大。
在这样的背景下，做好党组织建设，坚持“党委领导下的院长负责制”，加强公立医院党的领导，是高质量发展的必要举措。思想上，我们要全院上下齐心，加强政治建设，增强“四个意识”，坚定“两个维护”，进一步增强党委的领导力和凝聚力，建设让患者更放心、让人民更满意的浙大一院。行动上，我们要切实发挥好党委“把方向、管大局、作决策、促改革、保落实”的领导作用，坚持把现代医院管理制度融入医院党的建设中，将医疗、教学、科研和党组织建设有机结合起来。
比如在浙大一院抗击疫情的过程中，党委起到了非常显著的引领作用。在院党委的领导下，我们快速响应，积极发挥各级党组织、各位党员的先锋模范带头作用，通过全院同志的努力，在浙江省乃至全国、全球的疫情防控中都做出了贡献，创下了医护人员“零感染”、疑似患者“零漏诊”、确诊患者“零死亡”的“三个零”奇迹，获得了全国抗击新冠疫情先进单位等称号。
企业家日报：最后请您谈谈浙大一院对于高质量发展的规划和愿景。
黄河：习近平总书记在“七一”重要讲话中指出，要“实现第一个百年奋斗目标，明确实现第二个百年奋斗目标的战略安排”。第二个百年的奋斗目标，是全面建成社会主义现代化强国。我们浙大一院也明确了第二个百年的蓝图。
第一个维度，在国家第二个百年的奋斗目标下，我们要找到自己的历史定位，争做国家公立医院高质量发展的先行者;第二个维度，在浙江大学建立成世界一流大学的目标下，成为一流的附属医院;第三个维度，在浙江省奋力打造“新时代全面展示中国特色社会主义制度优越性的重要窗口”的目标下，浙大一院理应成为一张金名片。
向着这样的愿景和目标，我们有许多工作要做。首先，要加强顶层设计，保持学科建设走在全国前列;其次，加强人才队伍建设，涵盖医疗研究、管理、教学等各个层面;第三，作为大学的附属医院我们承担了培养人才的重任，要为国家的医学事业发展培养出优秀的人才;第四，努力建设成研究型医院，推动未来科学技术的革命;第五，加强全流程医疗体系建设;第六，助力医疗产业的发展。
浙大二院党委书记王建安：患者与服务对象至上
■ 王柔仪 鲁 青/文
企业家日报：2019年度全国三级公立医院绩效考核国家监测考核结果显示，浙江大学医学院附属第二医院再次从2413家三级公立医院中脱颖而出，荣获A++、稳居全国头部方阵，成为浙江省唯一两年进入全国前十的医院。成绩背后，浙大二院付出了哪些努力?
王建安：这是历史的积淀、文化的积淀，全院员工创新拼搏、“浙二精神”的积淀，是综合实力的自然展现。
浙大二院有152年的历史，是浙江省西医发源地，全国首批三级甲等医院、首批国家区域医疗中心建设单位【心血管病、创伤、骨科(培育)、神经疾病(培育)】，连续两年位居三级公立医院绩效考核全国前十，“自然指数”全球百强、全国第四;是G20杭州峰会医疗保障定点单位及驻点单位，众多海外医师首选的中国培训基地之一。
“心中有信仰，脚下有力量”。在医院的前进过程中，我们始终坚持“患者与服务对象至上”的核心价值观，坚持“科技创新、服务大众、培育新人、引领未来”的使命，坚持“精湛演绎技术、关爱体现服务”的服务理念，坚持“具有鲜明学科特点的国际品牌医院”的愿景，全面迈向建设世界一流医院新征程。这些都深入员工内心，贯穿于他们的行动，形成“浙二人”共同的信仰。
文化是推动医院发展无形的手，当所有员工把浙二文化知行合一、坚定不移地在每一个行动中加以落实，理念就成为整个医院精神气质的有机组成部分，成为我们每一位员工的共同价值导向，医院文化就实现它的价值。也正因为这些，我们才持续地取得了“国考”的好成绩。
企业家日报：您说过，公立医院高质量发展的核心是持之以恒的创新。请问高质量发展道路上，浙大二院在哪些方面进行了创新?
王建安：我认为创新是贯穿我院发展始终的，是实现高质量发展的核心引擎。一直以来，我们始终紧扣祖国需要、时代需要和人民需要，致力于彻底解决若干人类健康难题，争取“0”到“1”的突破，不断进行各个层面的创新，包括学术创新、技术创新、管理创新，等等。
自然指数(Nature Index)能客观地反映我们的创新实力。自然指数是依托于全球顶级期刊，统计各高校、科研院所(国家)在国际上最具影响力的研究型学术期刊上发表论文数量的数据库。运用这个数据库，可以根据各机构的论文发表数量及类别来进行排名和期刊索引，它能反映一家医疗机构在一定时间段内对全球生命科学领域的贡献度。最新数据显示，浙大二院自然指数排名位居全球第60、全国第4，连续三年蝉联全球百强。同时，医院国家自然科学基金项目总数名列全国第4、连续10年引领浙江，“基金文化”深入人心。
在创新范式转型方面，我们也作了大量探索。比如，以攻克“心脏瓣膜疾病”这个世界性难题为例，我们的心脏瓣膜团队紧密结合临床实践和需求，形成以临床医生为核心，政策制定者、多学科合作者(如材料、信息、工程等领域的专家)等跨专业、跨团队紧密合作的“创新中心”模式：率先用不开刀的方式，为心脏换“心门”，使原本需要“开胸”完成的手术实现了“微微创”，为更多患者，尤其是老年患者带来生命之光;围绕国人主动脉瓣钙化较重、二叶瓣畸形比例相对较高等实际特点解决关键“卡脖子”难题，从器械研发、技术创新、临床研究、大样本人群研究、机制探索等进行全方位研究，建立了全链条式解决方案，研发我国最新一代、具有完全自主知识产权的精准释放、精准定位瓣膜系统，大幅度提高了器械在复杂病例治疗当中的安全性，带领团队现场指导欧洲、南美和亚太4个国家7大中心和全国26省85家医学中心开展手术;该项目获得2020年度浙江省科技进步奖一等奖。经验和成果也得到国际同行的关注和肯定，全球顶级医学期刊《新英格兰杂志》特地前来调研，并在其Catalyst网站刊登了瓣膜团队产学研创新发展的经验报告。
在管理创新方面，我们在国内最早提出并且持续推进以患者为中心的“效率医疗”改革。“效率医疗”不是“效益医疗”，它以患者为中心，不以利益为中心。“效率医疗”以患者为核心，强调质量、安全、数量，即充分利用医疗资源，以最短时间、最佳质量、相对节约的费用，达到最优疗效，服务更多患者。因此，“效率医疗”更要求我们在持续推进医院高质量发展和精细化管理的道路上精益求精。
企业家日报：在“看病难、看病贵”问题仍待破解的今天，浙大二院开创性地提出并推进“效率医疗”发展模式，是以患者为核心优化配置医疗资源的有效途径。请问“效率医疗”具体有哪些做法?
王建安：去年，我们最早提出“效率医疗”，是破题新形势下“国家需要、患者需要、医院需要”的新路径。全院上下走出舒适圈，创立“患者全程管理中心”，推动“院前-院中-院后”整合联动，复杂疑难手术“日间化”，术后加速康复“常态化”，循环理顺生产关系，精准挖掘生产潜力，优化资源利用，提升服务能力，做到全国效率典范。
我举个例子，推动日间服务尤其是“高难度诊疗”的日间服务，对解决患者“住院难、住院贵”，提升患者满意度至关重要。2009年以来，医院从上至下进行管理改革，不断加快床位周转率，让有限的床位资源，得到有效的利用。自2010年5月起，医院打破科室利益壁垒，率先在全国建立全院统一的床位协调中心。改革一年后，平均住院日就缩短1.75天，病人等待手术的天数缩短1天，出院人次增加18.75%，手术台次增加19.68%。与此同时，我们还大力推动日间服务，将日间手术、日间化疗、日间放疗、48小时手术推向常态化。近年来，在三四类疑难手术总量和疾病难度系数保持全省第一的情况下，平均住院日依然持续下降，从2009年的11.96天下降至2020年的5.5天，今年上半年的最新统计是4.77天，降低了60%，保持全国同类医院绝对领跑地位。
企业家日报：前不久，浙大二院成功打造了国内首个5G空中数字化神经外科手术室，通过5G机器人，为患者远程实施脑内血肿清除术。这个手术具有怎样的意义?在数字医疗的探索上，浙大二院还有哪些实例?
王建安：远距就诊、远程手术，是未来医学发展的一个重要领域。由于医生的培训周期长、难度大，如果在基层医院里有相应设施，那么远程手术就能为患者带来福音。当然从场景的实现到推广应用，再到病人得到治疗，有一个漫长的过程，我相信这一天终将会到来。
5G医疗场景的实现，浙大二院做出了原创性、领先性的贡献。在应急救治方面，我们已经实现了从病人发生紧急情况的现场信息收集、无人机送血送药、救护车全程监控，到送到异地监护室的全程管理，全场景已经实现，今后还要进一步推动落地运营，也欢迎各位朋友来浙大二院观摩5G全场景急救流程，在滨江院区有模拟展示。
只要是利于患者的、利于学科发展的、符合国家导向的，我们都积极拥抱、主动“尝鲜”。从全国最早常态化实施国际远程诊疗服务，到全国首张互联网处方开立，再到云端问诊、远程B超、在线续方、5G急救等数字化服务，浙大二院一直是“互联网+医疗”的先行者，今后也将持续探索。
企业家日报：步入新发展阶段，浙大二院开启全力迈向“世界一流医院”的新征程。请问新征程的规划、目标是什么?
王建安：新的发展阶段要实现硬件变革，思想变革，技术管理全面提升的变革。不久的将来，浙大二院将建成世界一流的未来医学中心，一个是萧山版块(501亩)，一个柯桥版块(358亩)，气势恢宏、未来可期，这是硬件条件。
从思想上来讲，我们必须理解什么是世界一流，如果思想上都没到达，行为上是不可能创造世界一流。前不久，我们向国家卫健委提出了浙二人的思考，我们认为世界一流医院应有以下七个特征：高质量的临床研究;充满活力的创新转化体系;疑难重症、复杂疾病的全球诊疗中心;具有全球话语权的人才梯队;世界医学人才培养基地;强有力的文化引领;现代化治理体系。这七点就是我们的行动纲领和方向。当然，最为核心的，是要加强党的全面领导，充分发挥中国制度优势，这是我们建设世界一流医院的必经之路。今年是我们伟大的中国共产党诞辰一百周年，历史已经生动地告诉我们，要永远把伟大建党精神继承下去、发扬光大，建设世界一流医院新征程也是一样。
我想，世界一流医院的建设，其根本在于心中永远装着患者。这不是流于形式，不是口号，不是表演，而是贯穿在员工的思想和行为当中。因此回到我开头所说，要始终坚持“患者与服务对象至上”。
邵逸夫医院院长蔡秀军：公立医院高质量发展的“邵医模式”
■ 王柔仪 王家铃 李文芳/文
企业家日报：作为建院仅有27年历史的年轻医院，邵逸夫医院在连续两年的全国三级公立医院绩效考核国家监测考核中获得A++，稳居第11名。请问邵逸夫医院脱颖而出的原因是什么?
蔡秀军：取得这一成绩，对医院来说既是惊喜，也是意料之中、理所应当。惊喜的是，全国仅有12家A++医院，绝大多数为底蕴深厚、品牌响亮的百年老院，邵逸夫医院建院历史只有27年却打破格局，实属不易。理所应当的是，邵逸夫医院作为改革开放以来中国大陆第一家由港资捐建、最早引进国际先进现代医院管理模式的大型公立医院，建院以来就一直按照现代化医院的发展要求在运行。我们坚持以问题和需求为导向，以创新为抓手，通过推进治理体系和治理能力现代化建设，不断提升医院的科学管理水平、医疗服务能力，持续推进分级诊疗制度和现代医院管理制度落地见效，探索出具有邵医特色的发展路径，推动医院迈向高质量发展的快车道。这是我们脱颖而出的重要原因。
企业家日报：建院以来，邵逸夫医院不断借鉴全球优秀医疗机构组织架构和管理经验，结合中国国情探索出与国际接轨的“邵医模式”。请问“邵医模式”的具体表现形式是什么?
蔡秀军：推动公立医院高质量发展的目标是健全现代医院管理制度。“邵医模式”不是锦上添花式的创新，更多的是“从0到1”的突破。我们在全国首创“门诊不输液”“病房不加床”“一人一诊室”“无痛医院”、委员会制度、入院准备中心、Attending负责制(主诊医生负责制)等先进管理模式，这其中蕴含的许多超前理念与当下新医改政策中的要求不谋而合，推动邵逸夫医院在发展中不断“补短板”“扬长板”，成为业内公认的医院管理典范与标杆。
比如，床位紧缺往往是大型综合性医院面临的一大难题，直接导致了“住院难”“手术难”。为了解决这一问题，我们在国内最早设立入院准备中心，实行弹性床位管理方法，精准预约住院，提高床位的使用效率和周转率，缓解床位紧张减少目标患者流失。据统计，2019年国家公立医院的平均住院日为9.1天。以邵逸夫医院现有平均住院日5.03天为基数进行测算，目前的2400张床位相当于4342张床位的运行效率。
再比如，我们针对疫情防控，率先在全国创新试点“平战结合”病房，在医院新建筑五期工程大楼中进行落地。这个设想非常巧妙，一旦疫情来临，只需在每个楼层加装一扇门即可达到“三区两通道”的传染病房要求。我在去年全国政协双周会上分享了这个方案，得到大家的一致好评。
企业家日报：邵逸夫医院不断创新引领，发展以腔镜技术为代表的微创学科，成为引领中国及世界腔镜外科的一面新旗帜。在微创领域，邵逸夫医院取得了哪些成就?
蔡秀军：目前医院微创手术占比提升至总手术量的80%，医院机器人单机手术量稳居全国前三，逐渐形成以腔镜技术为代表的微创治疗、肿瘤多学科综合诊治、生殖医学、心血管介入治疗、眼科等多领域共同发展壮大的局面，医院诊治水平全面提升。
由我带领的团队完成的国际首例完全腹腔镜绕肝带法二步肝切除术获Nature专题报道，创造的刮吸解剖法肝切除术被编入美国外科学院多媒体手术图谱，发明的支架法肠道转流术替代了沿用166年的肠道转流术，避免了再次回纳手术。
以支架法肠道转流术为例，在低位的直肠癌手术以后，为保护吻合口，传统的方法会做一个造口，让肠道的内容物改道，转流到体外。这个方法确实给吻合口的愈合带来好处，但在三到六个月后要二次开刀，给病人带来不便和痛苦，影响他们的生活和社交。我们发明了一个转流支架，把这个支架放到肠腔里，它可以阻断小肠的内容物流入大肠，保护吻合口，在支架上方放一根引流管，把内容物引流到体外。等到吻合口愈合，转流支架就会崩解，不需要二次手术。这一发明为病人提供了便利，节约了医疗资源，对微创外科的发展起到非常重要的推动作用。
同时，我们搭建了微创医疗器械创新创业基地，将医院、医疗企业、研究机构整合为一个集临床探索、器械设备、医学人工智能、新药研发及成果产业化为一体化的平台，进行手术器械及高端装备的研发。目前，多项成果实现转化。如3D 1080P高清电子腹腔镜，预计产业化后可促进国产手术机器人产业发展，每年增加千万元产值;高性能内窥镜关键技术和系统研发-超高清胸、腹腔镜系统及超细径电子肾盂软镜系统研发，填补国内空白，在国际内窥镜市场占据一席之地。
企业家日报：一直以来，邵逸夫医院在医疗数字化改革上先行先试，最早在国内实现“云诊疗”服务模式，最早上线国内首个以省级公立三甲医院为主体的区块链医疗应用。请您举例谈谈，这些改革为患者、医院带来了什么?
蔡秀军：早在2014年，“互联网+”概念还未正式进入政府官方文件时，我们就努力下好先手棋。从百姓预约、挂号、检查、住院、手术、付费、出院等群众最急、最忧、最烦的“关键小事”做起，邵逸夫医院实现了在线预约挂号付费、院内导诊、健康咨询、在线报告查询、在线评估等全流程智慧功能，奠定了在国内互联网医疗领头雁的地位。目前医院智慧医疗预约挂号超80%，患者就医时间从原来的4-5小时，缩短为1.7小时，通过预约中心和门诊诊间预约率达到97%。
紧接着，针对新医改中倒金字塔式就医格局这一“难点”，邵逸夫医院在2015年率先建成了全国首个以分级诊疗为核心、以实体医院为主体的智慧医疗云平台，打造了一个数字化、移动化、常态化的“互联网+医院联盟+医生+健康产业”的新型医联体远程医疗协作平台。目前，该平台已接入国内医疗机构5000余家，活跃医生23万余名，核心业务量(B2B，不包含健康咨询)突破20万人次/月，为促进优质医疗资源下沉、推进分级诊疗实现提供了可行思路。
2020年，邵逸夫医院上线国内首个以省级公立三甲医院为主体的区块链医疗应用，成为全国范围内率先开展区块链在医疗电子病历与科研数据领域应用的医院。目前，医院从主刀医生创建手术记录，到患者出院归档等电子病历系统手术记录全流程上链，对任何一台手术做到全流程可溯源。同时，医院在全国率先搭建以数据治理和区块链技术为核心基础的“科研数据管理系统”平台，实现对科研数据全流程上链存证和溯源追踪，以技术手段保证科研成果的可信性，医疗文书的完整性以及存档的及时性。
此外，我们还探索建立基于医院全系统覆盖的大数据分析平台QBI，强化考核数据的分析应用;建立人工智能患者随访平台，动态调查患者就医体验和医务人员执业感受，实现患者“在院-离院-居家”的闭环管理。
企业家日报：让员工、患者感受到有温度的医疗，是邵逸夫医院一直以来践行的文化和理念。在打造有温度的医疗上，邵逸夫医院有哪些具体做法?
蔡秀军：2013年我当院长，在“以病人为中心”后面加了一句话——“以员工为主体”。病人是由员工去服务的，我们要服务好病人，先要服务好员工，所以我提出这一理念。在邵逸夫医院，医生和护士相互尊重、认可，是同一个战壕里的战友，这种文化浸润在医院的每个角落和细节当中。无论是手术室内的一双拖鞋、智慧更衣柜、独一无二的康乃馨护士服，还是邵医讲堂、邵医教育学院、邵医之声，医院都努力从工作环境、薪酬福利、个人晋升等方面，为员工打造更为健康、温馨的成长、工作条件。我当院长前，员工流失率是4.4%，现在降到0.6%。医院连续六年获“中国医疗机构最佳雇主”，最新获评“2020年度医疗机构最佳雇主最受大学生欢迎医院”，六大维度都排在全国前列，这是对邵逸夫医院“以员工为主体”的最好认可。
当然，服务病人至关重要。在邵逸夫医院，对患者的服务细致到医疗行为的点滴。在临床一线，护士根据患者需求，凭借良好的教育背景和强大的支持系统，发明多项源于患者又服务于患者的国家专利产品。如发现住院患者怕噪音，医院借助“噪音智能分析与提醒装置”，打造无噪音病房;患者提出病区个性化温湿度需求，病房护理人员主动联系厂家，开发低功耗的无线温湿度感应器，实现24小时温湿度监测。再比如在CT室，为减少辐射暴露，为患者准备了铅围脖、铅方巾;医院还为做超声检查的患者配备耦合剂加热器，定期为楼道地板打蜡等。
企业家日报：对于今后邵逸夫医院的高质量发展，您有何规划?
蔡秀军：国务院办公厅《关于推动公立医院高质量发展的意见》的出台，对公立医院来说既是机遇也是挑战。此前对于高质量发展，各医院都在探索过程中，没有明确的蓝图。此次文件的出台，给公立医院提供了蓝图与样本，我们有了努力的方向。但同时，高质量发展的意见对医院提出了高要求，不光是医疗质量，同时要具备安全、效率、温度。因此我认为公立医院高质量发展首先要有创新意识，这是高质量发展的基本要求;其次要有人文意识，打造健康温馨的工作氛围，提供暖心温情的医疗服务;第三要有效益意识，提升内部资源配置效率和运营管理效益，实现社会效益和服务效能最大化。
