企业家自述(长篇连载之八十六)但是在玉柴还明显地存在着对信用效益的巨大泄漏，这些泄漏掉的比我们已经拿到的、仅仅属于闪现性质的部分要大得多。比如，“要装柴油车，不选玉柴机”就是一大泄漏口。大家听到了没有?今天上午的报告介绍我们公司的产品覆盖率现在是49%。我们原计划1995年产销12万台6105、6108，而最后打下来的结果销售数量是7.5万台。我们有三分之一生产能力经用户选择后被淘汰出局，被用户确定为“要装柴油车，不要玉柴机”。第二个泄漏口是在1995年，第一次出现了在零售市场上我们发动机的零售价不如竞争对手，北方有那么一两个兄弟厂，他们的零售价格超过了玉柴。第三个泄漏口是在价差方面存在着的负效应。北方有一种机型，用这个机装中型车，是小马拉大车，超载能力不强，而且价格昂贵，3万多、4万多。但是一年下来，这种机型也有不少用户选择购买。1995年销售超过1.5万台。也就是说有1.5万名用户，明明知道玉柴机器的价格便宜，服务又周到，但就是不要，偏偏就要那个4万多块钱的小马拉大车的发动机。应当把这些问题都视为信用效益的泄漏口，本应属于玉柴的更大效益就是从这些口子漏掉了。这是一个理性化的分析，依据这个分析，大家就可以理解邓强的反思为何如此尖锐，吴民勤对制造质量的抨击为什么如此不留情面。“做好”要有标准，就是要生产大量的、大比重的、稳定的信用效益。“做好”的途径有两条：一是现在反反复复说的“精细”，靠全员、全岗、全部工作环节精细作业、精细管理去实现;还有一条就是完善，把我们公司的硬件基础迅速补充坚实、补充完善。
从去年的干部大会的反思到元旦讲话，我已经多次阐述我们公司在“九·五”期间要做的“六硬一软”的任务。“六硬”之中的“五硬”都是为了完善基础。首先是铸造，我们要分立合资高水平、大规模的铸造;第二是分立合资曲轴和连杆的锻造与加工;第三是要分立合资高标准、连锁化的全国服务网点，建立玉柴销售系统的“麦当劳”，“九·五”期间要争取在362个网点中吃下60个，择其60个点做正规化、连锁化的改造;第四是分立合资高水平的、真正能够独立研究发动机技术的技术中心;第五是要对中型机做好更新换代的技术储备;上述五项硬件的任务都是为了“完善”，最终是为了“做好”。
我们一方面要把这五件事情办好，完善玉柴的硬件基础;一方面要抓好全员、全岗、全部工作环节的精细作业与精细管理，汇集起来就一定能够构成玉柴的“做好”。当我们真正做好的时候，公司外部对玉柴的感觉是什么?我想至少应当认为玉柴是安全的、稳定的。而现在外部对玉柴的看法可远不是这样!首先觉得我们工作不扎实，不稳固，其次是感到我们很脆弱，觉得我们完全可以战胜，甚至觉得我们是不堪一击的。为什么?因为我们存在着吴民勤所讲的1995年几乎每月一次的质量灾难。因为我们公司确实存在着邓强今天报告所指出的一系列尖锐问题，如“三级跳”到了“二级跳”的阶段屡攻不上，攻上了又退下来，反反复复、进进退退在那里跳华尔兹。到1996年我们还是只能提做好冲击“三级跳”的准备，不敢正式启动第三级跳。
玉柴的员工应该如何去追求这个“做好”呢?应该是精益求精、守时守则、积极参与、循环创新。在粗放型的管理状态下，玉柴的不守时、不守则、不讲信用到了什么程度?环环之间没有保证，没有衔接，一再失误，一再丢失战机。在粗放转化为精细的变革中，管理人员要尖锐反思，职工群众要积极参与;否则，粗放转精细又会变成一句空话。“做好”是全员的事情，我们有1万人就是1万人的事情，有1.3万人就是1.3万人的事情，少一个都不行。把所有的事情都做好了，有人粗枝大叶，在油底壳漏一条毛巾或者掉一枚镙钉进去，就什么都完了。
“做全”言简意明就是全系列、多品种。玉柴现在向机械部、国家计委以及区、市两级政府都做了汇报，我们的产品发展是一定要走向全系列的。现在的玉柴只有重型和中型柴油机，还没有轻型车、轿车和微型车用柴油机。这个缺口我们是一定要填补的。玉柴的轻、轿、微，特别是轿一定要上。这个轿选用的也应该是适用于轻型车的，我们考虑轻、轿、微型柴油机的起点一定要高。
多品种指我们的通用机。不能光是车用机，还要有机组，要有农用、工程机械用等多用途机;不仅要有，而且要多。从去年底到今年初，我们制造系统在划分上做了一些变动，其中有这个因素，是为“做全”而准备的。
“做大”。昨天在销售人员大会上说了几句话，现在请大家带回去给全体职工。美国有一家杂志叫《财富》，年年在排全球500家经营规模最大的企业，使人倍感屈辱的是前500家没有中国的企业。要多大的规模才能上去呢?大概需要70、80亿美元的销售额。世界排500家，没有一家是中国的。不管别人怎么样，我们这些在玉柴的中国人要化耻辱为动力，要争取由我们来消除这个耻辱。五十铃作为发动机的专业公司，它的重、中型柴油机年产量50万台，轿车柴油机单单出口欧洲部分的是30万台，合计80万台。玉柴到现在将要形成的生产能力是21万台，今年产销计划仅为10万台。所以任重而道远，我们实在没有什么可以骄傲的。
“做大”就一定要发展轻、轿、微车用柴油机。这是一个重要的计划。公司现在比较集中考虑的是准备两个系列四缸机同时上。一个系列叫四缸四升，按排量来计还有一个四缸二升。四缸四升的规模是10万到15万台，四缸二升的规模是20万台。这一部分计划就是我们讲的“九·五”期间的第六个硬件计划。四缸四升接触的对象之一是五十铃，另一个是曼哈姆在巴西的分公司叫MWM公司。MWM公司的四缸四升机要比五十铃的4H更先进，它是三气门凸轮顶置带电控的。四缸二升现在谈的对象是FEV和AVL，还有五十铃。我们的做法还是灵活运作资产，用账面的资产去跟基金合作，去跟大的产业资本合作。前面的几项，也就是铸造、曲轴连杆的锻造加工、销售系统的改造、技术中心等等，对新来的投资者，无论他们占多大的比例都不要紧，道理很简单：这些项目都是以玉柴为主要市场，跑不掉。然后用家里剩下的21万台柴油机加工与装配的资产去和基金合作，发展轻、轿、微车用柴油机。这一部分玉柴必须要占51%，必须要控制，可是家底只剩有10多个亿，不够怎么办?最近，公司一直在争取国家有关部门、有关企业同意用我们玉柴所需要的整车厂的资产折股进玉柴，壮大我们公司的原始股本，再跟国外的基金合作，以最终拿下35万台的轻、轿、微车用柴油机。我们这一代人历经10年奋战，创造了一个基础，开始赢得越来越多的支持。昨天我讲了一个例子，过去不太支持玉柴的一个官员，现在正在全力支持我们去使用外国政府9000万美元的软贷款。我们现在有这样的条件，更要当仁不让地争闯世界500强，谁能说玉柴无此责任?
“造市成功”中的“造”是“营造”的“造”，“市”是“市场”的“市”。昨天我在营销人员大会上说了一个观点：玉柴过去是开宗明义地反对静态的市场观。因为静态的市场观扼杀玉柴的生存，限制玉柴的发展。玉柴起步之初，我们经常听到有人来问，你们的市场在哪里?我们回答他，从静态来看玉柴没有市场;从动态来说，我们的市场大得很。玉柴过去是反对静态的市场观的，在“八·五”期末“九·五”期初，我们又要开宗明义地宣布我们主张市场是可以营造、可以缔造的。
“造市成功”应该表现为几个方面：一是稳增覆盖。就是我们发动机对市场的覆盖率要稳步增加，要年年稳步增加，要年年有增，年年稳增。这个很重要。市场覆盖率在发达国家、在发达公司通常是第一经济指标。1995年是成功年还是失败年?我认为是成功年。因为我们的市场覆盖率从1994年的33%直线增长到49%，利润下降不足为奇，因为整个大市场不好。我们的覆盖率增加了，这是玉柴全体职工在行业里的重大胜利。但是这绝不应当淡化邓强所讲的质量要求，也绝不能淡化吴民勤对公司发出的警告。这是两回事。
(此文系本报整理，待续)
