企业家自述(长篇连载之七十七)
第二条是一点三八。开始我想叫一点四，但我们南方人容易把它误读为一定四，一定四再误解为一定死就很糟糕了，所以改叫一点三八。这是针对竞争对手所具有的相对优势而提出来的一个系数。含意是在相同的工作成效面前，假设竞争对手的工作质量系数和工作强度系数为1.玉柴就必须达到1.38.达不到怎么办?那就必输无疑、就死路一条。记住，“一点三八”是对一致性的要求，是对可靠性的要求，是对产品开发、技术创新和管理创新的要求。什么东西都要比别人强30%到40%，才有我们生存的余地，才有我们发展的空间和机会。
第三条是扩大通用。就是大力发展通用机型或叫非车用机型。用两到三年的时间夺取通用机型的销售强势。2001年玉柴通机销售翻了一番，2002年必须超过一番，2003年和2004必须每年增加1万台，做到了这一点，将大大有助于实现“立足自立能自立”。
第四条是增进出口。2001年玉柴已经实现了全数产品排放能够达标欧Ⅰ，又实现了200马力、240马力、260马力三种机型排放不电控、低成本地达标欧Ⅱ。这样，我们就将立即开始对中东、非洲、南美和东南亚等重要战略地域的大举进攻。要组织玉柴的神风敢死队，不是去偷袭珍珠港，而是把中国的、玉柴的优秀的物质文明用最快的速度渗透出去。
第五个是增重补轻法。6112最大功率是280马力不够重，6108更新换代到340马力也不够重，怎么办?2002年玉柴将上马排量在12升以上、完全达到国际先进水平又完全成熟的重型柴油机。
补轻怎么做，一是巩固推进4108.二是稳定成熟、全力推广4112.三是伺机上马轿车柴油机。
既然把这五条称之为法则，而且叫生存法则，那就是我们在中近期内制定对策、目标、方针的依据，是希望全体员工在充分理解它的内涵和意义的基础上整体行动的依据。
依据上述五项生存法则集团公司在2001年已经开始紧迫实施由八大环节链接而成的系统工程。其目标是：在三至五年内把玉柴的“要长治久安，争持续发展”转化为“能长治久安，可持续发展”。这八大环节的内容是什么，我们会在适当的时候，陆续向职工代表大会报告。
也是依据上述法则玉柴集团理事会制定了适用于全体成员企业在2002年的奋斗目标，是四句话二十个字：
创业绩跃增，保链接成功，要长治久安，争持续发展。
创业绩跃增——以百分比计，5%只能叫做仅仅增加，10%可以称为跨越增加，20%及以上才可称做跳跃增加。所有的生产者、所有的工程技术人员和管理人员，所有的部门、分厂和子公司要拼二保一不甘半(拼搏跃增20%，确保跨增10%，不甘心仅增5%);
保链接成功——2002年是玉柴改善生存环境、拓宽生存空间的关键年。在企业外部要起动完成或起动运作八件大事，一事一环，环接成链。玉柴既需要靠此链条提高自己的生存地位和生存水平，就是一项实实在在关系到企业生死存亡的系统工程，就既要保链接成功，更要保链接可靠。整链之中首环相接的就是企业业绩跳跃增长的实力。
要长治久安，争持续发展——与其称之为目标，不如改谓之责任。我们，全体身处建设岗位的玉柴人一定要通过自己的竭尽全力，在三至五年内把现在的“要长治久安，争持续发展”转化为明天的“能长治久安，可持续发展”。
转化要实现，大事要成功;大事要成功，跃增要保证;跃增要保证，质量要受控。因此，2002年适用于玉柴集团全体成员企业的方针是：运用有效手段，发掘调动潜能，实现主要产品制造质量和主营业务工作质量的稳定受控。
从1997年起，从玉柴自谷底踏上顽强地再次崛起、再次抬头的艰苦征程后我们一直在企盼着刷新自己产销纪录的那一天。因为只有在这个时刻才真正具备改善生存环境、拓展生存空间的资格。现在，在新世纪第一年将要结束之时，这一天终于来到了。在前瞻未来、开拓未来的时候要经常回顾反思以往的挫折和失误，以吸取教训，减少错误。
已经长达5年了;初始职工收入有减无增，后来即使有增，幅度也很低;福利建设欠债依然很多，很对不起大家。今年年终奖是一千元，发放后含补贴在内的人均收入应当超过一万六，明年应当超过一万八，后年一定要突破两万大关。请大家一起努力来共同实现这一目标。
新年钟声就要响了，祝愿玉柴之中的每一位在新的一年成就更大、获益更多，更健康、更美满、更幸福!谢谢大家!
2005年元旦讲话
玉柴的父老乡亲、兄弟姐妹和小朋友们：
新年好!首先，让我代表大玉柴祝愿你们之中的每一位新年快乐、身体健康、合家幸福!
2004年即将过去。对照我在2002年元月3日发布的《三年必须对接(危急动员令)》的要求，主要目标基本实现;过程令人鼓舞，成果令人欣慰——
三年来玉柴取得了如下两项重要成就：
●正式投放市场的产品其制造质量与服务质量已基本稳定受控。
●正式投放市场的柴油机在排放方面实现了一致性达标欧Ⅰ的要求;同时，基本上能够一致性达标欧Ⅱ。
在2004年还取得以下重大成果：
实现含税销售收入100亿元
发动机年产销量首跨20万大关
分别启动或完成了4G、6G与6L三个系列七个品种柴油机排放达标欧Ⅲ的研制开发、生产准备及小批投放，率先于全行业掌握并应用了把电控柴油机匹配于各类底盘的标定技术。
全新增加了两个大系列(4F、4W)6种机型。4W的样机三天前正式点火诞生;而4F的三个机型已经开始为用户配套。全新开发成功10多个动力升级机型和其他适用机型。
在基础技术开发方面首先是降油耗攻关初步显见成效;其次降噪攻关已有成果，这些成果将使玉柴再一次在满足国家强制标准方面领先国内同行。
●随着新铸造的投产，启动了各型柴油机外观质量的升级换代。
●在12升排量以上重型柴油机的国际合作以及轻、微型柴油机的研制开发方面取得重大进展。
●非车用柴油机(即通机)年产销量已经超过3万台。
●各型柴油机出口数量已达1353台，同比增长177%。
●对原有机电汽贸的的整合改造已经完成，玉柴营销物流公司在注册起步的第一年整车、配件与物流的合计收入即突破20亿，同时创造和积累了日后迅猛发展的宝贵经验。
●工程机械、润滑油和配件制造事业持续增长、快速发展
在3年必须对接国际的奋斗过程中玉柴建设者在基本上没有资本市场后续支持的情况下发扬光大了自己“最大限度地发挥已有，最大限度地发挥现在”的理念，以过人的意志和超常的毅力迸发潜能、高效创造，愈战愈善，愈战愈强，屡战屡胜。其中玉柴建设者的事迹不是笔墨所能记录下来的，但我还是要做以下的尝试：
玉柴营销物流公司起步之年实现经营收入20.5亿元，其中，物流1.5亿元，配件4.3亿元，整车14.7亿元。业绩固然喜人，但骨干的成长与成熟更为骄人。他们之中有完成整车收入最高、一年扭亏为盈实现净利润达500万元的玉林分公司总经理潘文科;有全年四大任务最均衡发展的昆明分公司总经理钟华;有管理有方，敢于放权，注重团队精神建设、四项业务均衡发展的长沙分公司总经理刘卫兵;有注重二级网络建设，善于利用资源，善于调动职工，实现四大业务均衡发展的贵阳分公司总经理刘明;有整车、物流业务业绩突出的后起之秀包头分公司总经理陈武;有首先突破整车销售僵局、发动机业务、整车销售业务业绩突出的太原分公司总经理陈勇;有物流业务开展得最好的区外分公司天津分公司总经理廖林;有在重机推广和拉动方面做出突出贡献的广西办主任李烈春、西安分公司总经理陈松海;有拉动成功玉柴欧Ⅲ产品需求和不断巩固LPG发动机市场的广州分公司总经理陈伟雄：有在上海公交市场开拓成绩显著，保持了玉柴在上海公交市场的优势成功的上海分公司总经理王纪新;有在2004年客车与欧Ⅲ产品市场开发成绩显著的发动机事业副总经理王德才;营销公司发动机应用开发部部长唐作兴、发动机业务部部长马晓霞、市场部部长梁光坤在产品市场的策划导向、培育开拓、应用开发、战术设计方面经验日益丰富、成效日趋显著。
(此文系本报整理，待续)
