企业家自述(长篇连载之七十四)
大家不能忘记，在我们穷得连屁股都挡不住的时候，在我们作为一个墙边草、路边的一朵野花、看不见的一根小草的时候，那个时候在质量观念、质量意识，在前途和希望上是东风汽车公司给玉柴启蒙影响。启蒙性的影响是来自东风汽车工业公司。我们1985年起步，1983年张三郎带队到玉柴来考察，1984年我们开始供应柳州汽车厂，1984年到1987年，年年玉柴都要参加很多次东风汽车集团的这种质量教育活动、联营工作活动，参加他的很多会。玉柴经受东风系统的质量教育跟东风品牌的意识教育，这就是可以讲东风品牌对玉柴的滴水之恩。滴水之恩当以涌泉相报，这是中国人的美德。我们是中国人，中国人讲中国的传统和美德。滴水之恩当以涌泉相报，我们不能忘记我们的启蒙老师。那么现在，我们的启蒙老师，我们的启蒙者，他在竞争当中有困难，这个时候，我们不尽全力杀出，我们不拼全力做好自己的工作，我们是没有职业道德的人，我们是无德、无才、无能的人。
这里提到添誉东风整车厂，然后战略合作成伙伴。前天大家看到的仝功成同志，他是汽车载重公司的总经理，是东风集团公司的副总经理，他说的话，会议写了字，写了纪要，上面写玉柴是东风公司的战略合作伙伴。他说了，写在纸上了，我们是不是就成了战略合作伙伴了?我看在玉柴的一个小学生都应该懂得，低上写的，嘴上说的，尽管是他真诚的愿望，但是绝不是，绝还没有成为事实。这个事实只有靠我们自己拼命努力，把它构筑成事实。这个常识，如果总经理没有，你就是小学生不懂;副总经理没有，你就是什么都不如。你以为，他说了话，你就是合作伙伴了?你就是资产全部归给人家，你就是人家100%的全资、独资公司，你的产品的适用性不能适合他竞争的要求，你有什么用?根本就是你该怎么处理就怎么处理，说怎么走向灭亡、消亡，你就怎么消亡。子公司的消亡，它不影响整个集团。只有我们打破了“三不给”，只有我们做到了“三个必须”，然后东风汽车公司感觉到最需要的是什么，我们站起来，我们使它感觉到我们是一个不可缺少的合作伙伴，这样才叫(战略合作伙伴)。这个比纸上协议，甚至于资产挂了靠的合作关系，更真切，更真诚，这就是这句话的意思。
股司方针，这个确确实实要请大家反反复复地想想怎么办。话仍然是一些俗话、套话，但是一定不要离开2001年的特殊性。那么再来琢磨我们到底是应该怎样来踏踏实实地行动。这么几句话：以超常的反馈、严密的防范来催产品成熟。大家反复想，我们两三年来，从105转到108.108之后的一次一次的投放，一次一次的失败，到ZQ投放，ZQ里面的一次次地让用户失望，让自己感觉到痛心的一次一次的反馈的这种不良的记录。再看我们近一两年的各种各样的，一直到最近警示教育会所取得的这些典型的例子，然后，看用什么样的特殊的反馈手段。我跟李天生那天想到一点就说一点，比如说，不顾一切地建立一个特种车队，四缸机装了以后马上建起了一个红牌，马上回购几十台，没日没夜地用特殊的手段招一批司机，承揽任务就往全国到处去跑，拼命地超载，在各种条件、情况下运行。当然，同时尽量用一些什么样的责任制来降低这种运行的成本，才能收回这个成本。再去看看四缸的车子相对集中的用户，派出特别反馈员到那个地方进驻，又给他费用，然后把比较集中的一个用户，几十台集中的用户变成我们的特殊试验场。还有什么手段?你们特别是这两位年轻的同志，好好地发动大家一起来考虑这个问题，看用一些什么样的办法，在这种“三不给”的情况下找出特殊给予的办法。它不是“三不给”吗?“三不给”它是违反科学规律的，它是违反自然科学规律的。违反规律的东西，我们去做，很难逃避失败的命运。但是我们的生存，我们的存活发展，我们又必须要面对这个挑战。去战胜它，总得要找出我们特殊的办法。你说没有磨合，没有改进，没有循序渐进，这是不可能的，市场不给我们，这个不给，那个不给，三个不给，它把应该给的都不给，那么我们总要找出实际上还能磨合，还能反馈，还能改进，应该还有一个被压缩得很小很小，但是它还在循序渐进，我们总要找出这个共性，超常反馈，还有严密防范。严密防范是警示教育反反复复讲的东西。我原来在警示教育会上讲的调动反馈、调动防范、调动创新。调动的事，今年9月起义之前，我们什么手段都拿不出来。今年9月起义之后，奖励的手段有了，但是肯定不健全，有重大的缺陷。只有奖励，没有有效的鞭策，不行。科技人员，说不清楚的，不努力工作的，南郭先生也在那里当人才，他拿比一般职工高得多少的待遇?说不清楚，道不明白，这个就是重大缺陷，就是这种缺陷造成我们的系统防范功能非常非常的低下，我们免疫力非常非常的弱。注意用词，超常反馈跟严密防范催产品成熟。成熟期是绝对需要的，那么无非就是把一个成熟期跟一个松散的、懒懒散散的、惰性的、惯性的、长时间的变成一个高度紧凑的、高度有效的，一个大大压缩的。没有成熟期是胡说八道的，没有成熟期是反科学的，但是压缩是高水平的。
第二句话，(股司方针有四句话)以责任补缺和随动灵敏来促适用创新。随动灵敏、责任补缺，警示教育里讲得很多。适用性问题是我多年强调的一个概念。创新在2001年的重点是什么?警示教育里面都提到了，抢大功率，6108抢240马力，4112这个东西，恐怕确实是不合时代。最大的课题，这个4110变成那个4110.这个事情是重要、认真的，要运作来做的。然后，这个4110变成那个4110.这一边的4110变成4112.变成真正的6112.劈缸的4112.这个在能力布局上将会非常合理。你说中国现在的61123年之后就达到7万台，这恐怕不是很现实的，我们将来又要面对康明斯C，又要面临本茨900的竞争，未来的6112.如果是我们能够达到2万到3万，这是遇到的一个明显的状态。它一定还有一个空间，刚好用4112做补充。而4112.今天像安得武，现在在跟本茨做谈判接触的这种专家，一眼看过去又寄托这样多的期望。这个是对的，跟我们的想法也是一致的。240马力的创新，105延伸出来的、ZQB延伸出来的240马力的创新，这个4110变成那个4110的创新，还有一共三个课题在警示教育里都点到的。
第三句，也应该很明白了，用台台可靠和环环相接保战战皆胜。这个战战皆胜是从今年9月，二汽给出意向之后，特别在载重车公司的办公会议召开之后，战战皆胜就提出来了。战战皆胜是要以台台可靠跟环环可靠，以台台成功和环环成功相保证的。
最后一句话，是以潜能挖掘和功能尽用夺目标全程。管生产的，管设备的，做后勤的，在2001年对于目标的全面实现，要把过去的玉柴的这种精神发扬光大。何光远当年说(是1996年到玉柴的评价，)玉柴的1995年是用3万台的能力干出了8万台的柴油机。当年的玉柴都能做到，当年玉柴的总经理班子能做到，如果我们新世纪、新千年我们反而做不到，那就是一个退化，不是进化。潜能挖掘，潜能是以人为本。(此文系本报整理，待续)
