企业家自述(长篇连载之七十三)
我们过去有一个比喻，叫千钧一发，系于一线。这个线就是质量线，质量线就是我们的生命线，现在叫链，因为一批刚好是一个环节。明年对二汽，对东风汽车公司的整车厂，我们会送去几十批、几百批产品，每一次一批，每一次一批，刚好构成一链。断链，那么玉柴就是无止境地坠落下去，断链了，接不上了，再像我们的缸片断，再像我们这两年反反复复出现的麻木不仁，再像警示教育里提到的忍无可忍跟不能容忍、无法理解。我们再反复出现这些情况，那我们是不是链条就断了?我们就往下跌了?这条链是提住我们。提住我们，它可以提升我们，提高我们的地位，可以让我们不要跌落下去，也可以断掉以后无止境的跌落。第三项就是前面讲的台台成功，台台可靠为第一;每批成功，每批可靠为第二;满足需求，足量供应为第三。第三项就决定了我们玉柴的生存地位。能不能迅速提高，决定我们玉柴能不能迅速具备新的发展条件。二汽现在是要一万六。一万六，他现在口头招呼可能还要多。这个单单是四缸机。现在二汽一动，他的辐射影响，从南宁会议已经看到，马上过来的这些会议，这两天，就是今天最紧张过来的客人，纷纷都对四缸机表示了兴趣。王志文不是又超了一批?然后，我估计底下的戏还有一段，一汽主机厂是这个态度，它的辐射作用是一定的。
那么，我们现在如果做到了这个足量供应，我又保证可靠，又保证成功，然后又保证足量，那么，玉柴的生存地位是不是迅速得以改善?如果是这样的话，是不是也能意味着我们财务报表有希望、有可能、尽快地达到、恢复，甚至于超过历史最好水平?一边我们在加速分红，加速现金回收，降低净资产的总量;一边如果我们还能加大投资回报，在投资回报上，在绝对值上尽快地争取、恢复超过历史最好水平，那我们将争取到新的发展条件，也就是增资扩股的机会。
机会是怎么来的?机会形式是市场给的，但是它真正的来源是我们自己艰苦卓绝的努力。回顾过去的七年，把产品准备到我们今天这个程度，是不容易的。那么，挑战是来自市场的竞争的激烈无情。这里又重复这个概念：新千年并新世纪的第一年对玉柴既是宠爱有加，又是公正无情的。这个机会跟挑战确实是对的。给你的机会越大，确确实实，挑战就越严酷，越严峻。你们大家看，光看这机会，这个消息，全厂职工都觉得振奋，好得不得了。2000年二汽本部对玉柴的订货量到现在还不到一万台，明年要蹦到三万台、四万台。还有原来的用户，还有二汽的辐射，好得不得了!但是千万千万不要忘记同时挑战的严酷性和严峻性，叫三不给，三必须。根据这样，股司目标、股司方针，集司目标、集司方针都有。七万台，今天跟建军做了一下商议，分解就是按照这样：重机是一万台;中机三万台，中机包括了105、108、108ZQ、还有ZQB，四个;轻机就是指四缸，4108、4110ZQ。如果明年4112试投放，也在里面;通机要过四千，通机过四千的概念不是在七万六之外。明年的目标，就是七万六。七万六是个什么意思?就是挑战玉柴的历史最好水平，全体员工努力，争取在新世纪、新千年第一年创出玉柴的新记录。我们的产销记录，不是八万台，是1995年的七万五千台。做出来卖不出去，没有用。1995年玉柴不是八万台，是七万五。那么现在只取细，一个是有根据的;另外一个是新千年、新世纪的第一年，我们争取创造一个新高，创造一个新的玉柴历史最高水平。建军今天讲了一个忧虑，重机的绝对值如果是差一点，怎么办?我的回答是，差一点可以做单量计算。也就是重机要是差一点，两台6105可以顶，两台6105.三万四缸机可以顶单量计算，可以计算。股司的目标：重机超一万，中机三万台，轻机三万六，通机过四千。通机就容在前面的七万六当中，但是属于通用部分，大家头脑一定要清醒。我在今年国庆节科技人员座谈会上，我讲的玉柴生存的五个基本法则或者叫基本方法，其中有一个是通机法，我们不能再犯这样的错误。超重机，我们的某一个时间订货量上来了，我们就去把通用市场又去放弃了，这个是不能再犯同样的错误，要对我们的后代负责。通用的领域，我们一定要加速进入，通用的数量、通用的范围我们一定要加速拓宽。如果在中国的话，最少有一个二三万台的阵地，可以供给我们争取，而且我们没有理由不在里面占统治地位。如果是在全世界的话，那这个通机范围就更大，没有理由把自己系在一个用途上把自己吊死。今年通机两千，明年一定要过四千，这是前面的四个定量目标。
第五个定量目标，是难度比较大的，叫可比成本降半成。明年比今年的可比成本要降5%。这个事情，来不及开更多的会议，但是玉柴的股司的总经理班子，基本上是一个新班子，新班子要有一个新的面孔，要有一个新的水平，朝外皮里都能榨出油。我在你们新班子身上榨不出5%，我看你这个新班子要枉为新了。新在哪里?5%成本，把这个油榨出来。
第六个量化指标，应收账款在2001年要下降15%，提法是下降一成半。应收账款是个大堤了，是多年的大堤。今天我跟建军商议，我是这么说的，应收的本质是滞销，是销不出去。你销得出去，真正有人要，哪里说是不能一手付货，一手就把钱要回来?你做不到这一点，本质上是产品滞销才会有应收。这个话，我们对外方股东是不可能这样讲的，但是我们自己要看得很清楚，实质是什么?那么2001年的机会冒出来了，请大家记住，我们现在提应收要降一成半，绝对不是销售公司单线的指标，绝对不是销售公司销售工作的单线的责任指标。这是一个总经理班子要全面负责的指标。为什么这么说?很简单，要把应收降下来，必须产品就要过得硬。别人一看你的产品能过，非要你的产品不可，应收一定降下来。这个基础都是基于三个必须做法：台台成功，台台可靠;环环可靠，环环相接。然后就是三个必须做到了，我们的应收，我看就真正做到了，恐怕15%不是一个难的指标。同志们，大家想想，这个意义有多大?玉柴总共的净资产只有二十二、三个亿，回过来的钱被占用，现在账面上差不多是七、八个亿，总是这两年在欺凌着我，这是一个噩梦。我们技术进步的钱被扣在里面，职工的环境改善的钱被扣在里面，玉柴的形象建设的钱被扣在里面。我们那个办公大楼，成了玉柴消亡或者是兴旺的一个标志。很多配套厂家建议我们，再困难，也要把它的外表动一动，整个对玉柴都有信心。净资产要降下来，要加速分红，要改善玉柴形象，要推进玉柴的技术进步，我们必须有个流动现金，有这个现金的流量。我这个问题在今年、在去年、在前年，我跟各位的说法是不同的，因为不同的机会之下，不同的基础之上，说话的内容，说话的要求力度是有区别的。现在有了2001年前面的机会，尽管同时伴随着“三不给”、“三必须”的非常严酷、非常严峻的条件，我想我们大幅度降低应收的时间到了，这一项责任就像质量指标一样，那恐怕是要跟我们整个班子挂钩。天生，绝不要愚蠢地低能地以为这是一个销售的分线指标。
股司最后两个目标是定性的，不是定量的。一个叫添誉东风整车厂。“添誉东风整车厂”，就是把警示教育会上说的那个初步订的股司方针要拓展宽一点吧。在股司上次的那个警示教育会上我作了讲话，增誉乘龙，添誉东风，那个话就把它修改得更加多一点，就是东风系统的整车厂都是我们添誉的对象，我们添誉东风也是我们玉柴回报东风。
(此文系本报整理，待续)
