1997年元旦讲话
(1997.1.1)
1996年即将过去，1996年玉柴营销退了一步，有外因也有内因。外部的原因是宏观调控。1996年全国中型卡车销售数量比上年减少13%左右，北方中卡由于动力性较好而没有减少销售;南方中卡相对来说动力性能较差，减少销售20%以上，这给玉柴带来较大影响。外因还有一个方面，还有很多非正常的市场竞争的因素产生的各种各样的制约，这对玉柴影响非常大。1996年初玉柴准备的6108─95机型处于一种被限制状态，不能展览、宣传，被限制装车。因为如果允许销售这种机，会影响集团某些动力稍小一些的发动机，这种制约对谁都没有好处。大功率的发动机被限制了，结果造成整车销售严重下降。限制功率的结果是整车损失比发动机损失大得多。外部原因就是这两方面。内部原因是我们新产品转产未能完全能按计划进行，此外可靠性二级跳的达标状态不稳定。
在1996年中发动机销售减少了24000台。1995年玉柴的销售是74000台，1996年销售刚好5万台多一点点，减销的比例是32%，对玉柴的经济指标影响是非常大的。按照中国的计帐制度，我们今年的盈亏刚刚平衡。因此说，1996年玉柴的营销是退步的。
“退一步进两步”是借用列宁说过的一句话。当时的社会民主党办了一张《火星报》，开始是团结的，后来分裂了，分出了《新火星报》和《旧火星报》。“新”的是孟什维克，“旧”的就是后来夺取政权的布尔什维克。“分裂”看起来是退步，但是带来了社会民主党多数派的纯洁和加强，带来了进两步。列宁看到了这一点，写下了《退一步进两步》的著名文章，阐述了坏事向好事转变的辩证法。我认为公司的现在与当年的社会民主党分裂造成的退步有雷同之处。1996年玉柴的营销退步是个坏事情，它构成了玉柴连续十年高速发展之后的一个低潮。但是低潮有好处，可以使人反思问题，可以使人做成许多在高潮之时难以做到的事情。实际上1996年公司还是做了不少很有意义的事情，比如三大类人员创造性和积极性的再调动。再如关于管理整顿，关于四大管理系统工程的组织与推进，关于ISO9001标准的贯彻，等等。这些事情在高潮之时是难以做到的。在1996年产品水平的进步方面，成绩是很大的。在十一、二年间，我看1996年产品进步的速度是最快的。这些都是高潮时期难以做到的事情，低潮之年我们做到了。
关于“退一步要进两步”的问题，在元旦献辞中做了分析，为的是供大家思考。退一步又叫退守，我们往后退，一定有人往前进，一定有人来侵占玉柴的市场。在你争我抢的过程中，用户是得到好处的，因为相对你来说，对手比玉柴强，他提供的产品比玉柴好，成本比玉柴低，那用户是得到好处的，这种情况我们的处境理应下降。退了一步之后怎么办?如果丧失志气，如果趴下去认输，对公司来讲，那就应该垮掉。就队伍来说，就是缺乏人气，与行尸走肉没有区别，所以退一步是一定要思进的，更何况玉柴早在十一、二年前就立下“跻身国际内燃机强手之林”的抱负，所以退了一步一定要思进，这叫矢志不移。
思进怎么进?退一步进一步叫归零。因为退一步是减，往前走一步是加1，减1加1等于0。归到零的话，我们没有任何新东西拿出来，没有任何新的实力去收复失地，最多只能阻止对手对我们作进一步侵犯，没有新的实力、新的优势，没有带给用户新利益的能力，失地是不能收复的，失去的就永远失去了，那“跻身国际内燃机强手之林”岂不是一句空话?所以，玉柴的思维应该是退一步要进两步，必需创造出新优势、新实力才能把失地收复回来，才能把我们的营销版图、市场版图进一步扩大。在扩大过程中，玉柴当然必需对用户做新的贡献。用户需要什么样的新利益?一是产品水平要高，二是产品要比过去的和已有的都要可靠，三是花的钱要少，如果没有这三新就不可能有新的版图，新的扩大。所以，面对1997年，我认为每一个管理人员和生产者都要具备进两步的思想，不要去考虑恢复我们过去的水平，那是绝对不够的。一定要构思进两步，就是进一步之后再进一步。
献辞中有一句话是这么说的：“退一步之后进两步才能有优势，才能使用户从玉柴获得新益，才能恢复和增进玉柴对社会、对公众和对股东的信用。”1996年我们退了一步，因为商战是人战，不是神战，既然不是神战，要求一支队伍永远胜利是困难的。玉柴队伍也不是神，但不能出现连续相同的失误，如果是那样，恐怕我们的信用就很难恢复了。
元旦献辞中说到的“退一步进两步”的四个条件，这是1996年创造的。
一个是产品条件，1996年中95机型被封锁以后反而使我们有时间把它整得更好，经过精雕细琢后的6108─95机型比初始阶段要好得多了，动力性、可靠性和噪音都是如此。经过一年努力，我们6108单机的噪音已经下降了5～6分贝，装在长头车上也已达到国家标准。过去是88、89分贝，现在降到86分贝以下。此外，6108─95机型初始设计是153马力，经过一年的精雕细琢，现在比较有把握可以达到160马力。重型机也同样如此。6112经过几年努力，现在全国所有主要的重型汽车厂都在试装玉柴6112柴油机。从最近机械部召开的座谈会情况来看，所有试配用玉柴重型机的汽车厂都表达了1997年正式定货的意向。再如通用机型，我们也干得不错。我们既有正规战也有非正规战。按正规战的要求，6108要增压好象还是很遥远的事，但我们的通机连中冷都上了，在适应市场要求方面突飞猛进，工作做得很有成效。小挖的产品品种进步比较快，假如注意看的话，现在1.3新型小挖与过去相比形状完全不同了，新型小挖与日本、欧洲机型比，可以说是非常具有竞争力，非常吸引人的。以上是退一步进两步的产品条件。
在管理方面，ISO9001贯标验证通过，天标子系统，强零子系统以及可靠性三级跳工程的组织与运行使得玉柴在1996年比1995年更成熟。
在调动方面，我们公司对三大类人员(即专业人员、外协人员和制造人员)再调动原则的确立，无疑将会释放出巨大的能量。这些调动原则的确立是基于对过去的反思和检讨。玉柴在1993年初构思了科技人员上待遇，在当时来说，它具有一定的调动作用，也做得比较超前，但后来很长一段时间，公司没有把这个政策再往前推进，而有点自我满足，自我陶醉，使它变成了装饰性的调动，忽略了对主体和群体潜能的进一步挖掘。这一次确立的原则，比较可行，也比较得人心，原因是我们遵循了自己的一个好传统——重大政策出台时，要经过员工几上几下的大讨论、大反馈。调动为了什么?为了产生能量，能量迸发了，要把它驾驭好，要聚焦正确，就会推动玉柴进步。
(此文系本报整理，待续)
