企业家自述(长篇连载之五十七)
1995年元旦献词——岁末寄语玉柴人
岁末回首，玉柴的发展史已经留下了辉煌的1994年篇章。
在营销方面，实现销售额18亿元，增幅达80%;实现利税5.6亿元，增幅为81%。
在管理方面，可靠性“三级跳”系统工程二阶段的达标与“强零”系统工程的推进双双取得成功。
在发展方面，在实现生产能力又翻一番的同时，取得了玉柴股票上市纽约的成功，募集资金7500万美元。
1994年篇章的辉煌，一在业绩本身的壮观瞩目——又一年度持续高速地增长与进步;二在业绩背景的极度艰难——营销成果对应的是日趋严重的市场疲软，管理进步对应的是顽固落后的传统与弊端，发展成就对应的是重重逆境和障碍;三在业绩意义的特殊重要——在关键时刻玉柴赢得了市场覆盖率大幅提高和融资发展能力大大加强的竞争新优势。
1994年竞争，胜负已定。1994年辉煌来自玉柴人的汗水、智慧和创造，1994年胜利归功英雄的玉柴大军!
新年如何?从走势看，形势更严峻，挑战更严重，竞争更激烈，但是与挑战并存的机会也更大。如果以挑战和竞争的激烈程度区分顺逆境，则应看到顺境发展，我昌彼亦盛;逆境发展，彼昌我会亡。不管顺与逆，谁要昌?当然是玉柴;谁能昌?第一是玉柴。迎战1995年，立志为先。全员必须确立“顺境我要昌盛，逆境更要昌盛”的决胜意志。概述公司1995年执行目标与方针，就是“拼抢市场、扩大优势、争成龙头、取信天下、再造机遇”。内含执行目标共三类十六项，执行方针共五项。全体员工掌握目标要刻骨铭心，实现目标要意志铁定，贯彻方针要更主动、更创新、更精细、更准确、更雷厉风行。如是，则能取胜1995年，定胜1995年。
“争成龙头”是指玉柴股要争成纽约股市中国概念的龙头股。取胜1995年不仅能为玉柴带来新的竞争优势，还将为中国概念争光，为中国上市公司争光，为我中华民族争光，意义何其重大!
奋进!朝着1995年的目标!
1996年元旦献词——厉兵秣马再踏征程
——写在1996年将至的话
即将要辞别的既是个不寻常的1995年，又是不平凡的“八·五”时期。一段历史时期和一个自然年同时结束会引发多少感慨和唏嘘!
于玉柴来说，“八·五”是成功的。期末比期初销售额增长近8倍，税利增长23倍，净资产增长30倍。“八·五”的成效使玉柴大幅度地接近了自己2000年的奋斗目标——要跻身国际内燃机强手之林。
行将过去的1995年是严峻的。旷日持久、力度不减的宏观调控是一场区别良莠、筛分金石、扬强弃弱、清除泡沫的大浪淘沙。大浪来时当然会有难过、有萎缩、有消亡、有淘汰;但也有深沉和坚挺，也有逆境之中的继续发展。玉柴如何?至少能以四项发展业绩告天下、慰自己、献后人。
一是在中型卡车销量锐减22%的背景下依然保持了高水准的销售税利率，同时增加销售发动机9000台，增幅达13.85%，致使玉柴发动机的市场覆盖率自1994年的33%提高至1995年的49%;
二是在中型机的升级换代方面完成了转产95机型的各项准备工作;
三是新增年产7万台重、中型柴油机的生产能力，使玉柴已经具备年度产销中型机12万台、重型机2万台的经济规模;
四是立起了玉柴新城，筑起了YC(玉柴)大道，准备了金牛路工程的实施。
大浪淘沙，沙去金留;大浪退时，能够熠熠发光、率先复苏、更新气象者只属真金。玉柴在“八·五”时期，在1995年，在宏观调控的大浪淘沙中像真金一样通过了考验，不仅存活，还有发展，而且获得重大发展。
“八·五”时期的主要缺陷是粗放。在“八·五”叫缺陷，在“九·五”则成大敌，必须转化为精细。所有的领域，所有的角落都要实现这个转化，质量控制、成本控制、投资控制、新品开发等项工作要率先转化。
新年就要到了。1996年玉柴的中机产销要过10万台大关;重机要开始批产;小挖要开始盈利;非车用机营销要跃增;企业贯标ISO9000要通过验收;要实现“强零”生产系统工程;要全面完成“闯关三级跳”第三阶段目标的准备;要使企业利税和职工收入双双高于1995年。实现1996年目标的基本方针是求实于改进，务实于精细。
伴随1996年到来的还有我国的第九个五年计划的建设期。自1996年至2000年玉柴要在柴油机制造领域实现对国际先进水平的赶超;要营造成功能够容纳玉柴发展结构的战略空间。面对这一恢宏的构想，我们要从观念、方法、心态、组织等方面做好周密的准备，厉兵秣马，再踏征程，制胜一切障碍和困难，再造“九·五”更大的辉煌与成功!
1997年元旦献词——退一步要进两步
——迎接1997年的话
1996年玉柴的营销退步了。原因有外也有内：外有市场疲软，还有非市场竞争性质的限制;内有新品转产等多项主要工作的失误。
商战是人战而不是神战，所以不会全胜。要取胜必须累积足够的长处;要常胜则除需骁勇、善战、顽强之外，还要能够特别善待常胜与挫折。常胜如何?不可骄，不可忘却零起点;挫折如何?不可馁。既要正视、触痛、反省、调整，又不可忘却自退一步至进两步的辩证法。
退一步又叫退守。玉柴退守谁人攻入?竞争对手攻入。竞争对手以其产品优势、制控优势和成本优势攻入。谁受益?用户受益。
退一步又进一步叫归零。与对手相比无优势可言，在市场阵地争夺战中充其量是不被进一步侵占，失地不能收复，原有版图更不能扩大，用户不能从玉柴获得新收益。
退一步之后进两步才能有优势，才能使用户从玉柴获新益，才能恢复和增进对社会、对公众、对股东的信用。
退一步之后能不能进两步?肯定能，首先要有志气。玉柴矢志不移的抱负是“要跻身国际内燃机强手之林”。对公司而言这是玉柴的志气;对队伍来说这是玉柴的人气。如果败一仗便丧志或退一步就丧志又何异于行尸走肉?!
辩证施治要有条件。在日趋严峻的1996年中玉柴建设者为退一步至进两步的转化创造了如下条件：
产品——中机在动力、可靠与舒适等方面的适用性已有大幅度的提高;重机已经能够批量投放市场，全国最主要、最典型的重型车厂均已开始试用玉柴的重机;通机的品种与市场占有率均以数倍的比率实现增长。
管理——在“强零”设备、“强零”生产、“天标”保证和可靠性“三级跳”等四大管理系统工程日趋完善和稳定实施的基础上，ISO9000的贯标认证获得通过。
调动——确立了对科技人员、制造人员和外协人员更有效调动的新原则和新方法。
培训——在课时要求、基础性和实践性的要求方面，制造人员经历了空前的培训。
这四条当然不如翻番的销售收入或利税那般辉煌，但是它们具有使玉柴重获产品、质量和成本综合优势的无尽的潜能。
1996年退一步了，1997年要进两步啊，玉柴人之中的你、我、他!
(此文系本报整理，待续)
