■ 朱凤姣
“我认为实施精益化首先要解决集约化生产的问题，按照产品分类，进行集约化融合、标准化生产、精益化管理，走内涵集约发展道路，实现生产效益最大化最优化。”“按照‘三建三先三边’的原则，建立全员参与，全要素对接，全层级贯穿，全流程融入的‘两化融合’管理体系，推动实现管理协同效应的最大化。”
1月13日，在山东能源重装集团市场化精益化“两化融合”专题推进会上，“两化融合”管理领导小组成员结合实际，逐个发言，共同研究落实“两化融合”工作推进情况，会上邀请第三方国内专业知名咨询公司现场指导，把脉问诊，协助推进工作落实。
加强企业管理是企业发展的永恒主题。在能源集团2021年度工作会上，能源集团党委书记、董事长李希勇指出：要以对标一流管理提升行动为抓手，深入推进市场化精益化“两化融合”，统筹“量、本、利”三个关系，抓好“产、供、销”三个环节，构建全价值链管理体系。
重装集团自2014年12月整合成立以来，经过多年改革发展，规模实力显著提升，但是与先进一流企业相比，仍然存在质量效益不高、管理方式粗放、市场竞争力不强等突出问题。加强企业内控体系建设，全面推进市场化建设和精益化管理，消除一切浪费，实现整体效益最大化成为保生存、谋发展的一个重要举措。
以能源集团2021年度工作会上李希勇董事长讲话精神为指引，按照建制度、建流程、建机构，先试点、先试行、先试验，边推广、边充实、边升级的“三建三先三边”原则，一场以全面市场化精益化“两化融合”为主要内容的管理改革正在重装集团如火如荼展开。
抓学习，抓教育，树牢“两化融合”工作理念
1月18日晚18点30分，塔高公司会议室灯火通明，100余名管理人员正在会议室内奋笔疾书，认真作答，为确保“两化融合”理念入脑入心，该公司按照管理先行，全员参与的方式，以考促学，推动全员认真学习“两化融合”管理知识。
推进市场化精益化“两化融合”管理是一个全员参与、全要素对接、全层级贯穿、全流程融入的一项系统性工程，关键因素在于人。重装集团坚持精益从心做起，改善从我做起，突破固有思维，颠覆固有观念，一方面通过召开党委中心组学习、领导班子务虚会、“三会一课”、班前会、班组会、专题辅导会等形式，组织全员认真学习，精准解读相关制度文件，层层传递压力到各岗位，让广大职工吃透上级文件精神和“两化融合”工作思路;另一方面通过网站、微信、QQ工作群等大力宣传完全精益市场化工作相关精神，用最短的时间将上级最新有关精神传达到每一位职工心中，让广大职工从内心深处真正明白什么是市场化、精益化，为什么要推行“两化融合”管理，如何开展“两化融合”管理，将来要达到什么效果，对职工能够带来哪些好处，真正让广大职工从思想到行动彻底接纳这次管理变革，并积极主动参与到改革实践中。
“实施‘两化融合’，对企业而言，能够有效降低成本，提高经济效益。把精益管理融入生产经营全要素各环节，用市场这只无形的手彻底打破‘大锅饭’，有利于提高职工积极性，能够有效激发企业内部活力，实现管理良性循环。”集团公司规划发展副部长王志刚说，“但是万事开头难，这么一个庞大的系统工程，前期推进过程肯定会比较复杂，一些职工难免会存在一些畏难发愁思想。”
针对干部职工“太繁琐”“怕麻烦”等模糊认识，该集团在注重理念宣贯的同时，特别邀请外部专家和兄弟单位业务骨干，围绕“两化融合”工作中单价测算、定额管理、要素市场等进行不定期培训，提高各级人员工作认识，树牢管理改革的决心和信心，先后组织各层级培训20余次，专题考试10余次，累计参加人员6000余人次。
通过各层级深入系统学习，广大干部职工逐步树立起了精益市场化的管理理念，养成了精益管理、从市场化管理角度解决管理中问题的习惯，从根本上解决了“两化融合”推不动、两张皮的现象。
请进来，走出去，探索适合重装发展的“两化融合”之路
重装集团产业园区分布广，产品门类多，各单位管理方式不同，技术工艺不一，人员素质参差不齐，全面推行市场化精益化管理并不是一件容易的事情。
该集团坚持高标准起步，点面结合、分类指导，强势推进，成立领导机构，建立工作专班，坚持“一把手”亲自抓，结合实际制定集团《市场化精益化“两化融合”管理实施方案》，明确工作内容，严格分级考核，指导权属各单位结合实际制定具体实施办法细则。为少走弯路，保证“两化融合”高质高效推进，该集团坚持跳出重装看重装，着眼长远谋全局，“请进来”与“走出去”相结合，在组织各环节、各要素职工全面参与，立足实际反复调研论证的基础上，一方面积极走出去，对标学习国内先进企业的管理工作经验，另一方面邀请国内知名专家和专业咨询公司，给予全方位工作诊断和指导，帮助建立更加科学、更加系统、更加规范的精益市场化管理体系，高质量推进“两化融合”管理尽快落地见效。
重装集团也逐步在一次次论证和对标学习中找到了适合企业发展的“两化融合”管理之路。“‘两化融合’工作开展以来，已经召开专题会议50余次，开展对标学习5次，下发简报7期，目前新汶分公司、鲁南装备、塔高公司已经初步拿出了系统可行性实施方案。下一步将按照试点先行、压茬推进的方式，在整个集团全面推开。”王志刚说，为保证该项工作扎实推进，该集团坚持每年一考评，每季度一评价，每月一通报，每周一期简报，并建立内部工作交流群，及时分享先进经验做法，交流工作心得，为高质量推进“两化融合”工作奠定基础。
抓过程，建机制，建立规范系统“两化融合”管理体系
与市场接轨，实施精益管理，以最小的资源投入，创造最大的经济效益是推行“两化融合”管理的主要核心目标。
实行标准化、定置化管理，进一步划小核算单元，推行项目承包制、岗位货币化、班组日结日清……重装集团自成立之初，就在市场化、精益化管理方面进行了一些有效的探索和实践，也取得了一定成效。但是，定额不全、标准不高，价格不细不准，内部市场未能与外部市场完全接轨，市场压力不能有效传递，工作流程运作不规范，标准不统一，目标不清晰等突出问题，一直没能得到根本有效解决，导致企业内部仍然活力不强，动力不足。
以问题为导向，以内部市场化管理为切入点，导入精益管理思想，用市场机制撬动管理升级，建立“两化融合”管理体系，该集团充分发挥精益市场化优势，力争用最小投入创造最大经济效益。
坚持以追求安全“零事故”、质量“零差错”、设备“零故障”、效率“零延误”、成本“零浪费”、市场“零缝隙”、服务“零投诉”为目标，进一步完善生产管理、成本控制、创新创效、市场经营、运营管控5条价值链，分产品、分专业、分类别完善制定标准化、规范化、精细化建设模板，发挥市场在资源配置中的作用，建立五级市场主体，完善定额、价格、计量、结算系统体系，通过完善制度、优化流程、统一标准、持续提升，不断优化有利于提高效率的要素，剔除低效无效环节，推动企业管理持续迈向精益化，实现全系统、全过程价值再创造。
在推进过程中，该集团还充分发挥人才在资源配置中的重要作用，进一步明确总部机关职能定位，加大授权放权力度，深化三项制度改革，加强人才队伍培训，充分激发企业活力和动力。同时，依托科技创新，持续加大研发投入，不断健全完善有利于创新的体制机制，推动协同创新，耦合提效。
“推行市场化精益化建设，绝非一朝一夕之功，需要持续不断探索实践与完善。”集团公司党委副书记、执行董事刘玉果表示，“下一步，重装集团将在持续深入落实能源集团2021年度工会精神中，聚焦能源集团对装备制造产业发展定位，不断练内功、补短板，持续创新市场化精益化与企业安全生产、经营管理等相结合的工作举措，创建形成‘两化融合’卓越运营管理体系，为能源集团打造全球清洁能源供应商和世界一流能源企业贡献重装力量。”
