■ 谭新政 朱则荣 杨谨蜚 著
6.1流程再造的核心是品牌价值链再造
品牌流程再造的核心是客户满意吗? NO!
品牌流程再造的核心是制造用户期望，是以品牌价值链的再造为核心的一场再造行动，它也不是仅仅以业务为中心的再造，而是整个品牌组织管理全局、全员、全流程的再造。
新的品牌流程再造的核心是——“价值”在整个品牌流程中的重要性，价值会通过核心价值主张、企业责任、工作价值、服务价值体现，价值链的构成明确了每个部门、每个工序、每项工作、每个人在品牌组织中的价值贡献和价值输出，而价值的输出就是品牌利润的实现，是决定品牌最终溢价能力的利润链。
只有当企业全员都清楚自己的价值贡献和产生品牌利润的方式，品牌组织才能真正释放品牌溢价效能，同时释放公司全员参与品牌化的热情，只有当每一部门每一个人都能清楚地确认自己在品牌再造过程中产生的价值和利润，企业才能转变为以价值利润中心、为母体的高度品牌化强势组织，这是品牌流程再造的深刻含义。
品牌核心价值主张明确了品牌价值产生的主要环节，作为品牌组织在战略层面上明确的品牌核心价值重点，企业将加大对自身确立的战略环节所进行的投资和明确要求，每一个企业的品牌核心重点不一样，这取决于企业偏好，或者是研发，或者是制造，或者是服务，例如“IBM就是服务”，尽管IBM从事IT设备制造，但IMB所倡导的是全球领先的可靠技术服务，康明斯则将品牌价值核心放在全球领先的发动机动力技术研制上。
比企业社会责任更进一步的思考是企业责任，我们提出突出企业责任的实践和意义，企业责任是全球公司明确的责任履行，全球品牌组织大多致力于发展成为负责任的全球企业，在投资者责任、雇主责任、社会责任、产品责任、服务责任等各方面体现高度的品牌责任意识，企业责任是双向的，员工也需要向企业担负起工作责任、薪酬责任、价值责任。品牌组织全面的责任履行本身就是品牌价值的直观体现，责任成为最基本的管理风格和品牌精神基因。
工作价值贯穿在整个品牌管理工作和作业工作全过程，从采购、研发、质量、设备等管理等各管理环节全方位体现。工作价值是每一个参与管理或作业工作的人员发自内心对工作负起的责任意识、职业精神和价值贡献，是企业责任落到实处的表现。企业经由企业责任唤醒每个员工的主动工作观念，让每一个员工在执行工作的过程中实现价值体现、价值创造和价值贡献。通常人们说的企业骨干人才离职率高，主要原因是当一个人在加入一个企业组织以后不久，发现个人价值无法得到体现。我们在观察中可发现，当一名新员工走进一个组织，总是试图积极地表现，以实现价值的被承认过程，但很不凑巧，多数企业的管理流程中并没有设立让他们体现价值并承认价值的程序。
服务价值已经成为全球品牌组织关注的重点，这是由于许多产业领域，诸如汽车、工程机械、机械制造、IT技术等许多产业发现了服务利润链的价值，他们意识到为公司产生利润最多的环节来自于售后服务，因而他们降低了首次购买产品的价格，将原装售后服务部件或原厂售后服务列为品牌利润重点。我们设计的3SCR新一代的服务利润链则包括了服务缺陷(S)、服务识别(S)、服务责任(S)、客户感受(C)、常客户计划(R)五个服务利润产生过程，构成了以服务价值为核心的服务流流程再造结构。
品牌的市场接受价值和高溢价能力是由品牌的价值链产生的，以价值为中心的研究发现，最终将体现在品牌终成品——产品的表达形式和服务方式上，“价值”也让品牌组织全员释放热情、创造力、能动性。
6.2品牌流程再造的本质是创造式品牌再造
随着一个品牌组织多年的运行，就会沉淀出许多过时、烦琐、错误的管理流程，使整个流程出现拥塞、臃肿和阻滞，许多管理环节老化，组织效率大大降低。为改变公司管理流程的臃肿现象，每隔一段时间，公司都会从发达国家或本国先进地区邀请管理顾问公司进行管理诊断，重新梳理管理流程，实施管理变革，完成流程再造。
但我们这里要说的是流程再造的创造式再造，通过创造式破坏的方式完成流程再造，这既是品牌组织面临的一种挑战，也是组织内外的一次深刻变革。
通过对多个企业的调查研究，我们发现，多数情况下企业和管理顾问会偏重于已有管理流程的改进，在原有的流程基础上进行改良，但实际上这种方法是不科学的。管理流程本身可能是错误的，或不先进的，在原来基础上进行的改良只会造成更多的流程错误出现，始终无法彻底对流程完成再造。事实上，多数情况上巨大的流程错误主要是流程本身设置不当造成的，或者是流程设置不具前瞻性，无力避免新的管理问题发生。
因而我们提出创造式再造这一流程再造命题，强调要跳出公司原有流程的局限，以独立的、更高级的、更全局的、更先进的思想来为管理流程的再造赋予全新的能量。管理流程可以跳跃式发展，完全以新的流程设计方式重新部署各个流程环节，理顺各流程接口，保证流程间的无缝衔接和高效有序运转。
一个大型工程机械公司可能希望解决售后服务流程，我们研究发现，工地一般是24小时工作，因维修造成的停工是用户反映最多的疑难问题，如何减少工地现场的在修时间就成为管理系统设计的第一要务。新的解决方案可以是实现售后服务三段式维修，即鼓励公司研发更多的系统组件，每当工程机械在施工现场出现问题时，第一时间赶到现场的售后服务人员对组件进行快速判断，远程快速调用电子图纸就地解决;当组件的确需要进一步维修时，售后服务人员负责快速更换组件，以保证工程机械即时恢复工作;第三步的维修是在公司设立专业维修中心，负责对组件进行专业修复和保养。三段式维修将有效抢回工程机械客户的在修时间，避免因机械故障造成的停工对客户造成巨大损失。
一家装修公司每天有4000个工地同时开工作业，该企业设立的一个重要职位——装修管家作为一个服务品牌，负责代表客户记录并监督所有装修过程，解决客户不能随时到达装修现场监督的疑难，但实际运作中，装修管家不能良好地代表客户权益，客户实际上并不放心，相反还造成了许多服务矛盾。经过调研发现，装修管家职位设置不当，该管理职位设置于分公司，与分公司的采购、施工、质量等部门属于同级，这就造成装修管家职位无法有效行使监督职权，经重新进行流程设计后，将装修管理部门调整至集团总部，装修管家作为集团总部派出人员进行装修施工的监督，另配有判责部门，协助装修管家对各种责任问题进行判责。只有高一级的部门才能准确实施监督职能，仅在同级部门间进行流程改进，是无力彻底解决这一管理问题的。(待续)
