最近，中国铁建电气化局集团“防疫情·保增长”专项检查组在所属三公司综合检查时发现，面对突发的新冠肺炎疫情影响，他们的主要经济指标不降反升，尤其是综合效益指标的增长更是令人羡慕。
今年1至8月，超额100.55%完成了集团下达的经营承揽计划;完成施工产值同比增长24.75%;在建项目(含竣工未决算项目)开累实现产值计价率达97.66%，项目综合收益率较有史以来最好的2019年同期提高了3个百分点。
在同行业普遍面临收益增长“烦恼”的情况下，他们是怎样做到逆势增长的?近日，笔者进行了深入探访。
● 中铁建电气化局三公司董事长陈宪祖（中）在京雄城际铁路建设工地，与技术人员一起探讨智能化装备使用情况。（翟加友摄）
功课做在前，弄清楚“坑”怎么“填”
比对公司经营管理部长曹光去年12月份和今年9月15日给笔者的两份“同题作文”——经济管理部工作汇报，在加强对新上项目成本管理预控这一部分，增加了“责任成本管理实验室”(以下简称“实验室”)这个新词。另外，挖潜创效的技巧交底，也由原来的制度体系交底、投标报价及合同交底、施组方案交底、物资管理与创效交底、成本核算与财务管理交底、责任预算及经营创效交底等“六交底”，增加了一项劳务管理交底(简称“七交底”)。
笔者经过仔细研究发现，除了把去年上场的兴泉铁路项目“追加”进来，今年上场的京唐高铁、京滨高铁项目也都被指定设立“实验室”。
“项目部是企业责任成本的源头，要降成本，就得抓住这个牛鼻子。”该公司主要负责人说，降成本，好比防止掉进“坑”里面，必须弄清楚“坑”在哪儿，怎么防止掉进去“爬”不出来，要怎么“填”这个“坑”。“填坑”离不开公司督导，但真正的主角还是项目部。这就是他们要求新上项目设“实验室”的初衷。
“围绕责任成本管理，我们一改过去先干后算、边干边算和完工以后再算，为先算再干、一事一算、完工即算。”曹光说，投标的时候，经管部派人与市场部一起去踏勘现场，摸实情，为编制成本测算报告和二次经营创效方案掌握第一手资料。市场部编制好标书的同时，经管部也拿出了成本测算报告初稿。等到工程中标，经管部又按照合同清单，拿出了二次经营创效策划方案，并且针对项目特点和责任成本管理要求，按照责任范围，逐一对项目职能部门和责任人进行“七交底”，以下达责任通知书的形式逐一明确收益指标。去年，他们先后给15个项目下达责任预算通知书，今年1至8月，又对22个项目下达了责任预算通知书，确保每个项目肩上有指标。
今年7月底上场的京唐项目，在围绕公司经管部编制的“成本测算报告”和“二次经营创效策划方案”找重点的时候发现，北京东站信号楼的建设工期，是京唐项目成本管理最大的潜在风险源。如果不超前谋划，把工期往前赶，就有可能成为项目亏损的“深坑”，工期的压力将会无节制地吸食项目综合收益。项目负责人赵波波果断调整工作重心，首先把对外协调的重点放在北京东站，很快打开了工作局面。在确保北京东站客运业务正常开展的情况下，8月底就完成了原信号楼设备搬迁工作，紧接着开始拆除原有信号楼，9月中旬，在原信号楼基础上，开始新建信号楼的基础施工。原先担心开工最难的北京东站信号楼工程，成了全线率先开工的示范点。
功夫用到位，该捡的“菜”一棵不“丢”
“在活越来越难干，钱越来越难挣的情况下，把经营管理的功夫用到位最重要。”该公司董事长陈宪祖说，除了公司经管、财务、工程、物资设备等部门与项目形成联动机制，每月梳理和跟踪成本管理的重点“科目”，形成专题报告，每个季度针对项目存在的问题和需要公司协调配合解决的事项，进行综合分析，摒弃眉毛胡子一把抓的懒汉做法，把因项目施策、因事由定策、因环境调整策略的战略落到实处。
公司工程部长杨刚和副部长刘春雨，一年有三分之二时间下沉到项目解剖麻雀。杨刚的工作重点是及时纠正施工组织方案与降耗增效发生的冲突，刘春雨则指导项目如何通过科技攻关，向“双创”要效率和效益。今年3月复工不久，刘春雨就和设备物资部副部长翟加友带领智能化装备研发推进小组成员，在河北高碑店、湖北襄阳、河南郑州和京雄城际铁路施工现场之间，来回奔波。仅用了近3个月的时间，就与科研单位联合成功研制出我国第一代接触网支柱组立智能装备、腕臂安装智能装备和参数检测及吊弦标定智能装备(简称“接触网三型智能装备”)，使我国高铁四电智能化施工一步跨入国际先进行列。“接触网三型智能装备”在京雄城际铁路河北段投入使用后，支柱组立精确度控制在3毫米以内，每立一根支柱人员减少三分之一，综合成本降低60%;安装一套接触网腕臂，工效提高三分之二，减少劳动力40%，仅用75天就完成了236条公里接触网架设和调整任务。硬是把新冠疫情耽误的工期给抢了回来，原本需要人海战术所增加的成本也轻轻松松地降了下来，京雄城际铁路河北段按时联调联试也如期进行。
为了确保项目预算的收益率“颗粒归仓”，他们把原来的月度快报从单纯用数字“说话”，向突出问题导向和目标导向转变。定期梳理各个项目成本管理存在的问题和降耗增收进展情况，目的就是以问题导向和目标导向为“靶子”，“子弹”上膛后，不打“十环”不罢休。
这样一来，季度报表也从原来综合归纳数据，转而向分析项目存在的问题和需要公司协调解决的事项聚焦。通过数据对比、问题分析、研究对策，解锁难题，责任到(部)门，指标到人(协调解决问题责任人)，抓实抓细责任成本控制和二次经营，提高项目管理水平和综合效能，真正把该捡到“篮子”里的“菜”，捡到公司这个“篮子”里面来。
从2017年到2019年，该公司二次经营综合收入，连续3年保持在17%左右，今年上半年上升到了22.15%。原来普遍觉得降耗增收和二次经营难度比较大的3个项目，分别突破了30%，;从上到下，一致认为降耗增收和二次经营几乎没有希望的4个项目则分别突破了20%。
葱姜合着地黄丸，出了汗红过脸还要解决怎么“办”
项目亏损，就像感冒，有风寒引起、风热引起，也有体虚抵抗力下降引起......中医多采用辨证施治，表里兼治。企业降耗增效，扭亏为盈同样如此。与各项目负责人和部门负责人探讨三公司近年来加强成本管控带来的变化，大家对公司推出的“药方”和“贴身保健”服务印象格外深刻。
新通、浩吉、敦白和京沈项目属于成本管控第一方阵，公司没有在完成“二次经营创效策划方案”和“七交底”之后，就放任不管，而是通过对项目经济运行状况进行动态监控，发现问题实时进行风险预警，使其综合管控水平更上一层楼。对此，杨桂林深有感触地说：“在完成二次经营创效计划基础上，我们能够超额20%完成任务，与公司职能部门坚持常态化监控指导分不开。”
对于潜亏因素错综复杂、经济运行质量较差的项目，按照公司《经济运行监控及预警管理暂行实施细则》，分为黄色、红色、橙色三大类预警，加强现场检查和督导整改的同时，对少数重难点和长期处于预警状态的项目，组织专家组到项目蹲点，帮助项目找到“病根”，再辩证施治。另外，根据不同预警等级，分别采取通报、约谈、述职等处罚措施。今年6月，公司召开“四会”(即职代会、工作会、党委扩大会与党风廉政建设和反腐败工作会)期间，责成14个在一定预警范围的项目向大会述职，促使这些项目知敬畏、守底线，采取切实措施，有效控制经济运行风险。
“四会”结束后，公司通过挂图作战，定人盯守，根据经济运行风险的变化，精准帮扶到点子上。亏损现状不扭转，公司不撒手，帮扶的人就不撤离。
西北地区一个项目原计划3年半的工期，因为各种原因，施工方案一变再变，工期一拖就是8年，直到今年9月中旬才基本完工。公司组织专门力量，从工程清概、压减非生产开支、施工作业清单制、向“双创”要“双效”(效率、效益)和拓展市场等16个方面入手，严控成本、开源节流、降耗增效。降耗增收和开源节流收益率达到20%，基本实现了扭亏目标。
东北地区一个铁路枢纽改造项目，由于连续跨越几个冬季施工周期，加上都是“天窗”时间施工，车站线路多次拨接施工，接触网和信号过渡工程繁多，工作效率低，施工难度大，安全风险大，到了施工后期，清概进度缓慢，给项目确权清收带来直接影响。公司就把这个项目作为精准帮扶重点，公司主管或分管领导始终在现场坐阵指挥，公司业务部门和5个分公司技术主管，一直坚守在现场参与施工方案制定和监控实施，确保了一次次拨接施工软着陆，枢纽改造施工安全无事故，同时还避免了突击抢工额外增加的20%成本费。概算清理之前，公司经管部又派专人到这个项目蹲守，参与工程量梳理，指导清概结算，积极寻找相关资料和政策依据，消除了“营改增”政策带来的影响，化解了合同风险造成的经济损失。(郑传海 曹筱璐)
短评
精准“烹”出好“味道”
工期紧，投入大，实际支付的人工费和材料费远超中标合同价，利润空间不断被挤压，经营亏损的风险大，是施工企业面临的共同难题，中铁建电气化局三公司也不例外。
该公司咬定精准帮扶不松懈，步步紧跟，一步一个脚印往前走，最终见到成效。
采访结束，笔者不得不佩服他们的“念经”技巧。仔细品味他们精准帮扶的做法，“味道”真的好。
精准设计的制度才能堵“管涌”。制度千万条，如果不对路，等于是“白条”。制度管用，主要看是不是瞄准成本管控、降耗增效这个“靶心”。而精准设计制度的前提，又在于决策者是否真正走心。
精准用力才能在企业上下产生共振。有人说，制度是死的，人是活的。言外之意，执行制度可以因人而异。这样一来，制度的刚性约束和公正公平性就打了折扣。这家企业让14个项目负责人，在职代会上当众述职，在企业上下怎能不产生共振?
精准施策才能药到病除。有人认为，亏损的项目都是管理不善造成的。其实，亏损是结果，原因各不同。如果不问青红皂白，一个药方用到底，想让潜亏的项目都扭亏，的确很难。这家企业精准把脉，因事施策，使得一个个潜亏项目，药到病除，摆脱困境。
精准帮扶必不可少。有人形容，亏损项目必定身体虚。这话不无道理。作为法人企业，就是需要像中铁建电气化局三公司那样，既要经常深入现场，从解剖麻雀入手，防范风险;又要从病灶入手，对症下药;还要从环境入手，铺就坦途;同时，还须从调剂要素入手，弥补短板。只有精准帮扶点对点，面对面，设身处地地帮助项目部解决实际问题，才能化危为机，减压前行。(郑传海)
