■ 华东周刊特约撰稿人 杨轶清/文
[编者按]家族企业的合法伤害权是什么意思?我给大家举个例子，总经理签过字的发票，财务部经理瞄了一眼都没仔细看，直接扔回去说不能报销。为什么会这样?因为财务部经理是老板娘，总经理是请来的职业经理人。
作为第五届浙江省社会科学界学术年会重点分论坛之一，2020浙商(秋季)论坛日前在杭州举行。浙江工商大学浙商研究院副院长、浙商博物馆馆长、浙商研究会执行会长杨轶清教授就民企内部治理的种种痛点，作了主题演讲。
以下是演讲全文，由杨轶清教授授权华东周刊独家首发。
▲谈董事长交班
董事长不能胜任怎么办?我觉得最好的办法是学习马云，在还能胜任的时候，就考虑接班人，甚至提前交班。等到不能胜任了，再来考虑怎么办?已经迟了，被动了。等到力有不逮，公司出问题了，再去考虑，即使不动刀，也要吃药。
董事长不能胜任，这个情况在企业里其实很普遍。一个企业最大的短板就是老板。“没有不称职的员工，只有不合格的老板”——老板的综合素质和能力，决定了这个企业的上限和边界。说董事长不能胜任，主要是指他的领导力，已经无法与日益变化的内外部环境建立新的均衡，并不是说他的水平能力还不如手下。
除了像马云这样，提前在公司法人治理体系内辞去一切职务的例子，在浙商群体中，超越常规的董事长更替案例也有不少。台州的一家缝纫机企业杰克股份董事长阮福德，多年前就请了一位经理人来当董事长，还给他股份，让他做法人。阮老板自己在原来的职务前面“加了一个字”——站在边上做副董事长!相当于特意做陪衬，突出这位请来的人才。
第二个是海亮老板冯海良，1960年生人，年纪不算大，但是他学国企，说我60岁就退休。把担子交给谁呢?20年前从国企挖过来的经理人曹建国，让他担任海亮集团董事局主席、党委书记、法定代表人。有名有实有权，曹建国主席无论身份股份，还是角色认知、责任感，都成为了企业的主人翁。
▲谈二代接班
这个情况不少，对于很多民营企业董事长来说，这是一块心病。我这里先举一个例子，横店大家都知道，但大部分印象还是集中在这是一家影视旅游文化企业，实际上横店其他产业也很强。
横店集团有6家上市公司，不仅在浙江省，可能也是全国同一个实际控制人拥有上市公司最多的民营企业。这其中的原因，除了他们的产业结构合理竞争力强，还有一个更重要的原因，就是横店的接班人，徐文荣的儿子徐永安比较争气。徐永安接班已将近20年，2001年就接任法定代表人、董事长、总经理。他当家以后，整个企业的经营规模、资产质量、竞争力、盈利能力全面提升。但徐永安始终低调潜行，极少出现在公众视野里。
还有就是万向二代鲁伟鼎的例子，到下个月就是万向创始人鲁冠球主席三周年忌日。鲁伟鼎接班以来，万向这么庞大的规模平稳发展，公司风平浪静。我也无法具体描述万向今天的内部情况，但在这个人人都是媒体的时代，公司风平浪静，没有什么负面传闻，就可以说明一切正常。与徐永安、鲁伟鼎类似的，还有方太茅忠群、万事利屠红燕等二代创业接班比较成功的典型。
但是接班人社会化的例子，目前还不太多。特别是大企业，像美的创始人，在儿子也在公司上班的情况下，8年前把董事长职务交给所谓的“外人”方洪波，交班以来平稳发展。这样的情况浙商群体中还比较少。
▲谈将帅之道
董事长兼总经理、董事长总经理分设、不设副董事长副总经理哪一种安排最好?从现实来说，第一种最常见，第二种不太多，第三种也有。比如娃哈哈，不仅董事长总经理一肩挑，连副总经理都没有。一直到创业第29年的时候，也就是2016年，娃哈哈才首次有了一位副总经理。
董事长兼任总经理为什么比较合理?俗话说“谋宜独、利宜广”，意思是说，真正参与决策的人不需要太多。即使规模大，一个企业只需要一个核心人物。民营企业即使有专人做总经理，这个总经理肯定是向老板负责的，不会与董事长分庭抗礼挑战他的权威。所以民企即使董事长总经理分设，公司也只有一个核心。国有企业规定董事长总经理这两个岗位不能同一人，而他们共同向上级负责，所以容易出现内耗，这是公司治理上的原因。
即使在公司治理相对比较先进的互联网行业也是如此。马云早早辞去公司一切职务，并不是这个行业的常态。中国主要的互联网公司，大多数董事长目前都还兼任CEO。
老板强部下弱、老板强部下强、老板弱部下强、老板弱部下弱，这也是公司治理里一个比较核心的问题。这个“强”指的是能力强或者个性强。现实中最常见的是“老板强、部下弱”，理论上最好的是“老板弱、部下强”!这个“弱”不是软弱无能，而是有水平不外露，领导力强。
中国文化环境下，刘邦、刘备、唐僧、宋江被认为是好老板，他们看起来好像不太有脾气，不太有本事的样子。他们收敛掩藏自己的个人能力，尊重人才讲求信义。这样的老板，最有可能吸引凝聚人才，并让他们有用武之地。民企“将帅之道”也符合这个原理。
▲谈大股东持股比例
前几年有过一个统计，深交所全部民营控股上市公司一共二千多家，实际控制人也就是控股股东平均持股达到48%左右!整体来说，上市公司是公司治理最规范的一个群体，上市稀释之后，平均还有这个比例，应该说是不低的。
农夫山泉创始人钟睒睒，靠着一瓶水登顶中国富豪榜。企业经营得好当然是基本条件，但他的股份集中也是首富原因之一。钟老板在今年上市的两家公司，万泰生物持股74%，农夫山泉持股84%，都是上市之后的数据。我们在民营企业做过这方面的调研：凡是凝聚力强竞争力强的，大多有两个集中：股权集中、管理权集中，或者说相对集中。
即使公司治理相对先进的互联网企业，现阶段主流也是如此。雷军在小米上市之后，还持有31%的股份;今年市值一度破千亿的拼多多，创始人黄峥的个人持股达到43%。
马云在阿里巴巴上市公司(电商板块)目前只有5%左右的个人持股，华为创始人任正非只给自己留了1.14%的股份。华为为什么这么厉害?面对美国的围攻愈挫愈勇，华为18万员工，股东超过9.6万人，他们都是华为真正的主人。
大股东持股的最佳比例是多少?肯定不是越多越好，但也不是越少越好!马云和任正非这样的股份安排，现阶段还不是主流，但一定是未来的趋势和方向。人力资本的价值越来越比货币资本实物资本重要，“财聚人散、财散人聚”的观念会成为更多企业家的现实选择。
▲谈主要领导和中层干部组合
老板做好人，经理做恶人;老板做恶人，经理做好人;老板做好人，经理做好人;老板做恶人，经理做恶人。第一个是现阶段大多数企业的最佳选择，古人说“昏君奸臣”——皇帝至多昏庸而已，坏的是奸臣，这是中国人的伦理观。企业也是一样的道理——老板要做好人，员工要爱你;经理要做恶人，员工要怕你。但现实当中，老板却很难做好人!因为往往他们手下的经理也想做好人——不愿得罪人、不敢得罪人!有了矛盾有了问题，经理不敢处理要上交到领导那里。最后老板没有退路，只能凶神恶煞做恶人，大家见了老板怕，见了部门经理不怕!
怕老板其实没问题，但最好是又爱又怕。宗庆后就曾经公开表示过要做这样的老板。员工对老板又爱又怕，这样的企业往往执行力和凝聚力都比较好。
▲谈如何避免成为复杂的家族企业
所谓复杂的家族企业，就是由若干个相对独立的小家庭组合在一起的家族企业。比如王家兄弟三个，分别娶了李家、张家、陈家的姑娘。这三个小家庭独立核算的，利益不一致。组合在一起，就是一个复杂的家族企业——王家+张家+李家+陈家，否则三兄弟还是王家。
慈溪有一家以鳗鱼养殖加工为主业的民企500强，最早是做水产生意出身的，老大有远见，企业还小很需要人的时候，他就让四兄弟的妯娌一律不进公司，避免成为“复杂家族企业”。后来公司成了中国最大的鳗鱼养殖加工企业，四兄弟一直没有分家，创业成功又家庭和睦。
家族企业的合法伤害权什么意思呢?我给大家举个例子，总经理签过字的发票，财务部经理瞄了一眼都没仔细看，直接扔回去说不能报销。为什么会这样?因为财务经理是老板娘，总经理是请来的职业经理人。
在很多家族企业里，存在所谓“名义权力、实际权力、隐性权力”三条不同的权力线，而且家族成员与以老板为圆心的血缘关系远近与其能力不一定正好同步。因此很容易出现这三组权力错位的情况，这也是家族企业治理容易陷入泥淖的原因。特别是隐性权力的存在，更可能导致弊端丛生的“合法伤害权”。
