——西北油田采油二厂采油管理二区区块经营承包纪实
■ 丁玉萍 胡强
●甲乙方党员共建促融合，凝聚了“战寒冬、求生存、谋发展”攻坚战的强大合力
217口油井，8座计转站，864台套设备，12名职工，撬起了年产82.4万吨稠油产量，实现了西北油田管理人员最少、人均产量最高、人均效益最高的管理目标。
人均边际贡献1406万元。西北油田采油二厂采油管理二区继去年四季度名列中石化集团公司“人均边际贡献率”第一后，今年再次刷新纪录。
2018年2月，采油二厂采油管理二区(以下简称“二区”)“区块经营承包示范区”挂牌成立，由河南油田采油一厂承揽二区全部井站的“生产运行”和“一组一中心”两项大包内容。两年半时间过去了，二区业务大包在探索新型采油管理区运行模式上迈出了新步伐。
区块还是那些区块，人还是那些人，业务范围也没有太大改变，为何能催生这么大的改变?
“如果说以前‘包产到户’激发的是农民积极性，焕发的是农业生产活力，我们今天的业务大包，调动的甲乙双方的积极性，提高的是生产时效、管理水平和综合效益，与此有异曲同工之妙。”采油二厂厂长张炜一语破的。
瘦身健体“大手术”提质增效添活力
在国际油价暴跌、油藏开发矛盾加剧、成本管控难度增大等诸多矛盾叠加的严峻形势下，采油管理二区逆势绘出“一升一降”两条曲线，“升”的是生产能力和效益，“降”的是实实在在的成本。
这很大程度上归功于大包后，管理二区通过体制机制的优化调整，持续“瘦身健体”提质增效取得的新成效。
在采油管理业务外包的框架下，该厂对机构设置进行“大手术”，分别从 “现场生产运行”、“一组一中心”业务和采油管理区相关“生产经营业务”三方面，进行分步骤、有计划、逐步外包，实现从“现场操作人员队伍外包”，扩大至“一组一中心管理人员整体大包”，最后再到“其他生产经营业务分步骤逐步整体外包”的“油公司”管理模式。
通过大包，该区在管理模式上实现了两个转变：由经营管理者变为管理者，生产运行业务由自己管变为包给河南一厂项目部管;职能由主体管理向业务监督转变，由管全面变为管核心，通过抓现场指导、检查、考核、协调，以目标和结果来统筹管理乙方队伍。管理模式的改变，促进了管理结构的优化，“一组一中心”用工优化6人，二区把管理者队伍精干到12人，做到了用人最少。
二区管理团队精干到12人，人工成本由原来每年的667.24万元下降到483.61万元，区域内用工成本降低27.5%，节约用工成本183.6万元，实现了成本最低的管理目标。上半年，管理二区效益指标位列三个管理区第一。
“瘦身”不仅仅是人数“瘦身”，更是管理“瘦身”。生产流程由原先的采油厂机关、采油管理二区、油田专业服务队伍之间的多层级指令传达，简化成采油厂直接面向油田专业服务队伍，实现了管理扁平化。
2019年，采油管理二区产稠油82.4万吨，日产2258吨，人均产量6.87万吨，实现了人均产量最高、人均效益最好的管理目标。今年上半年，通过开展采油工程、生产运行、地面工程建设、安全环保、成本管控五项提质提速活动，措施增油1.53万吨，新井投产增油0.25万吨，掺稀优化节约稀油6354吨，增效 300余万元，二区效益最好实至名归。
跷跷板上找平衡大包包出新气象
由以前的“保姆式”管理模式，到今天的考核监督+自组织的管理模式，由管全面变为管核心。如何在不断变化和复杂现实的跷跷板间寻找平衡，考验的不仅是决心、勇气，更需要智慧和魄力。
在生产运行业务一体化外包进程中， 采油二厂不断探索完善“融合式共建”工作机制，在二区“一亩三分地”上，包出了活力，包出了水平，也包出了能力和效益。
大包前，采油管理二区生产运行业务全靠自己管，大包后，重点抓好监督考核和激励引导，用目标和结果约束乙方队伍。
“包必须在一定的监管和监督之下，我们要做到包管并重，但是也要做好激励引导。”二区总监李安国这样说为此，二区制定了一套行之有效的考核奖惩评价体系，内容涵盖指标、成本、安全、科技创新等各方面，将责任具体落实到每一个班组、每一个井站、每一个岗位，实现制度、机构、岗位、人员、责任的有机结合。同时在考核上坚持“抓大不放小”，“大”就是两个单位“一盘棋”，在产量、成本、安全、管理等大的指标上紧抓不放，协同作战，确保年度大目标完成;“小”就是涉及各岗位、各井站、每个员工工作过程中管理的方方面面，做到每天有督察，做到考核与激励并重，激发代运行队伍的主观能动性。
正是考核的“指挥棒”，激励的“催化剂”，使二区从干部到岗位员工工作主动性强了，责任心强了，而且开始主动想事、主动干事。
刘洋，河南油田采油一厂项目部党总支书记、经理，以前只要按照管理区的指令组织员工干好活儿就行，被动行事，如今作为承包人，从生产运行管理到现场执行全面负责，既要懂操作，还要善管理会经营。作为承包方主管生产的生产运行主任聂绍军，每天忙得不可开交：生产运行衔接，他出面沟通协调;油井出现波动，他带着技术人员把脉问诊……
“发挥油井潜能，多产效益油，是我们工作的重心。”聂绍军介绍说，“二区高产井多，日产油大于40吨的井有15口，占总产量40%，高产井的稳产直接影响到管理区稳产。”
河南一厂项目部抽调东部的精兵强将，发挥技术优势，一井一策，实施了高产井以稳为主、低产井以调为主的分类管控措施，最大限度释放油井产能。
2019年二区自然递减、产量目标、掺稀优化、异常率等指标明显好转，稀稠比由年初1.38下降到1.31，累计节约稀油9125吨，异常井次由每月28井次下降到每月22井次。
技术组提出的油井调整、措施潜力排查等建议，多次被开发所采纳，创效390余万元。采油二厂通报嘉奖，奖励2000元，并在绩效考核中给予管理区加2分奖励。这是西北油田对代运行队伍首次也是唯一一次在此类管理中给予嘉奖。
业务流程的再造，权力的下放，让承包者“主事儿”，生产自行组织，过程自己管控，措施自己调整，消除一切无效环节，在获得感满满的同时，大大提高了工作效率和水平。
TH12304X井是一口日产20吨的高产井，受多轮次注气腐蚀影响，7月20日抽油杆断脱。为提高处置时效，河南一厂项目部领导带队组织打捞，反复打捞3次，终于打捞成功，减少作业费用15余万元。自2019年下半年至2020年8月，二区自行组织打捞作业8井次，累计节约修井费用100余万元。
“大包后，收入与付出成正比，我们的干劲更足了，动力来自项目部实施了‘干好干坏不一样’的考核机制。”技术组高敏感慨地说。
高敏是这种考核机制的受益者。为了有效激励员工积极性，项目部制定岗位系数，拉开绩效考核差距，同时实施“红旗员工”月月评。她原来是技术组资料员，岗位系数1.05，而技术员岗位系数是1.55。她工余时间刻苦学习，达到岗位能力。转岗当上技术员的她因工作成绩突出，今年7月被评为“红旗员工”，当月奖励800元。
“以乙方的态度，尽甲方的责任”，“以乙方身份，尽甲方职责”，这是大包后最本质的变化。
巡井班员工刘记在加盘根中发现，现场的胶皮盘根不耐用，想到东部油田用合适型号的皮带加盘根效果好，于是打电话联系，自己出钱邮寄了一部分，以后，他和同事每次回家休假时都会随同行李带一些皮带回塔河油田。这样一个用皮带加盘根的小举动，解决了一个生产大问题，盘根更换的周期平均延长了10天，不仅提高了生产时效，而且减少了盘根对井口带来的污染。
“大包带来了良好的管理效应，岗位员工责任心强了，推诿扯皮的少了，主动干事的人多了，发现问题的能力强了，激发了区块创效新动能，激活了全员价值创造力。”李安国深有感触地说。
“同船划桨”同方向融合发展天地宽
“在推进业务大包进程中，我们通过建立完善融合式共建体系，让甲乙双方‘同船划桨’，成为“一盘棋、一家人、一条心、一起干”的发展共同体，推动各项工作优质高效运转。”说起“融合式”共建，采油管理二区党支部书记杨延东深有感触。
上下同目标、内外同责任、党政同携手、服务同频率、奖惩同激励、成果同享用的“六同”管理法，有效地将甲方的绩效考核指标与乙方的利益联系在一起，双方共种一块“责任田”，形成了二区是“一线指挥部”、两个单位职能班组是“生产龙头”、岗位员工是“战斗尖兵”的三级联动组织，实现了制度联建、党员联管、生产联抓、队伍联带、难题联解。
在制度联建方面，先后完善了《采油管理二区党建和生产经营融合操作手册》《采油管理二区融合式党建推进操作手册》、职工教育培训、绩效考核、典型选树等各类制度、创新评价办法，从制度保障两个支部融合、保障党建和生产经营融合。
在党员联管方面，通过每周一深夜课堂、业务知识大讲堂、主题党日活动等，夯实党员学习教育基础，加强“学习型”组织建设;将“五项创争”活动覆盖到生产的每个角落，两个支部党员共同创建多个“党员示范岗”，由每个“党员示范岗” 承包一个“党员责任区”，形成“双示范”带动，引领各岗位员工齐心协力夺油上产。
在生产联抓方面，甲乙方拧成一股绳，一道为增储上产出谋划策，为平稳生产排除困难。今年6月19日，雷雨大风造成大面积停电，10-3计转站、10-5计转站、10-8计转站三个计转站的27口井停井。甲乙双方同心协力，兵分六路，冒着大雨到井站开井，从停电到恢复生产仅用了2个小时。甲乙双方通过头脑风暴，针对掺稀油井优化节点控制，上半年累计实施掺稀优化2282井次，节约稀油6000余吨。今年7月在全厂标准化站库评比中，二区获3个优加、2个优的最好成绩。
在队伍联带方面，合力组织教育培训，将“生产一线员工”作为重点培训对象，开展“领导干部上讲台”活动，夯实现场知识根基;两个单位技师团队共同开展技师讲堂、导师带徒等活动，从运行维护处置、异常信息处理等方面提高业务能力;组织消防技能、空呼佩戴等技术比武，提升队伍能力素质。同时，两个单位优势互补，联合组建了技改创新团队，累计技改成果26项，创效600多万元。
在难题联解方面，构建“一体化”格局，围绕生产经营难点、疑点联合开展科技攻关，实现提质增效。为了解决污油泥生产超标这一难题，联合成立污油泥控制小组，制定油泥控制实施方案，通过采取进站压力、温度分级管控等措施，2020年上半年共产生油泥量150吨，严格控制在计划以内。优化生产流程，对新井管线与临近井互搭短期生产管线，节约经费200余万元。两个单位还共同开展了TH12524井喂油泵改造、TH102101井和TH10341注水井流程改建等技改措施，破解生产难题，累计增油1500余吨，节约成本260余万元。
“融合式”共建，打造了“合作共进、和谐共赢”的“同心共同体”，形成“一家人，一条心，一起干”的工作格局。管理二区管理者增强了责任感，全力服务乙方，为员工排忧解难，“进了一家门就是一家人”成为共识。河南一厂员工有了归属感，练内功、提素质，提高服务水平，“成就甲方就是成就自己” 成为工作准则和动力。融合发展，为管理二区稠油高效生产增添了新的动能。
