作为煤矿企业，从井下生产煤、到地面销售煤是大多煤矿一贯的经营模式。然而在山能淄矿岱庄煤矿，他们除了生产煤，还做起了经营煤的买卖，当起了“煤贩子”，这是为哪般?
“矿井进入开采后期，面临资源量少、煤质差、提产难等问题，如果按以往单纯自产自销，将造成矿井巨额亏损,不光完不成任务，职工工资也没有保证。”岱庄煤矿党委书记、康格公司董事长孙刚说。
随着矿井服务年限缩减，产能逐年下降，仅存的几个采煤工作面现场条件差，致使矿井经营压力十分巨大。
3314工作面是该矿三层煤主采工作面，煤炭平均发热量仅有3500大卡，在销售市场上几乎“无人问津”。该矿另一主采充填10工作面煤质虽有5000大卡，但却面临着精煤洗出率低的困境，同样效益不客观。这让经营形势本就困难的岱庄煤矿一度陷入发展困局。
既然生产煤没效益，那就向经营煤转变，通过外购煤进行配煤提质提效。今年一上手，该矿探索实施了外购煤经营模式，从济宁周边的多个矿井以及内蒙榆林等地区矿井选取煤种，反复进行配煤试验，最大限度对冲了煤炭发热量低、煤质差的影响。
此外，他们还从周边矿井购进原煤进行配洗，有效提升了精煤产出率和品质。并派驻专人到陕西、内蒙等地，调研购买高热值煤稳定动力煤质量。
今年以来，该矿累计外购煤配煤3万余吨，创效近100万元，实现了由过去单纯生产煤向生产与经营煤并举的转变，在转变经营模式上作出了有益尝试。
除了在煤炭经营模式上进行创新外，该矿还敢于打破过去的条条框框，大胆创新管理模式，从内部市场化向完全市场化转变，不断增强了内部活力。
该矿按照项目化管理和模拟职业经理人的思路，从二季度开始，选取充填中心、物管中心、机厂、煤炭营销中心、岱庄学院5家单位进行完全市场化试点。他们按照“费用总包、独立核算、自负盈亏”的运行模式，除安全、质量和廉洁管控外，将权力充分下放到基层单位，最大限度减少行政干预，授予基层单位充分权利，让他们自主经营、自负盈亏。
“5个基层单位的负责人就相于一个小企业的负责人，如何经营，矿上不进行干预，让他们自主发挥。”该矿矿长宋来智说。他们对5个单位的主要负责人实行业绩与任期双考核，连续3个月完不成任务的就退出现有岗位，有效激发了内部活力和动力。
该矿机厂在完成设备维修任务的基础上，主动承接了矿区广场电子屏、煤质“取样机”拆装，立柱、潜水泵维修等工程。面对紧张的维修时限，职工主动加班加点、钻研攻克，在人员减少3人的情况下，工作量较之前增加20%，当月人均工资也相比以前增加近了400元。
“当前形势下，既要保安全，又要保效益，更要保生存，推动经营模式突围就是一项关键举措。”孙刚说。下一步，他们将在管好内部的基础上，与外部开展交流与合作，积极走出去托管外部，力争今年完成一个矿井托管目标。
(高攀 弋永杰)
