2020年07月23日 星期四 国内统一刊号:CN51—0098     中国•企业家日报

浅谈企业绩效与能力的经济管理研究

来源:企业家日报 作者:

  ■ 周勇

  企业的竞争,也是人才的竞争,如何吸引、留住优秀人才已成为国有企业工作的重中之重。要建立现代企业收入分配制度,必须对现行国有企业的收入分配制度存在的问题进行剖析,找到与现代企业收入分配制度的差距。才能针对存在问题,制定相应的对策措施。薪酬是企业激励机制度的重要组成部分,是企业对员工绩效与能力的认可或否定。我认为国有企业要改善人才的薪酬待遇,首先要改革计划经济条件下形成的企业刚性工资制度。

  一、国有企业薪酬及管理制度存在的主要问题

  1、薪酬缺乏竞争性

  薪酬制度的对外竞争性:由于国企经营者收入偏低,国企与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡。国有企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮。

  薪酬制度的对内公平性:薪酬制度要有效发挥其激励作用有一个前提那就是建立在公平基础上,只有当人们认为奖励是会平的,才会产生满意,激发动机。

  2、原有薪酬制度过分依据人的行政级别

  目前,较多的国有企业仍然采用行政级别来定薪,缺乏薪酬调整机制,管理手段单一死板。在这种制度下员工想要多拿工资只有靠“熬”级别。薪酬分配过分依据人的行政级别,而与员工从事的工作岗位无关,忽略了岗位差异,挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人的积极性。

  在国有企业中,行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响,而对不同职位的价值重视不足。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金,由于级别评定只与学历、职称有关,所以能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平,导致人才的严重流失。

  3、缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系,使分配的激励功能不足

  薪酬支付考核方法简单,缺乏科学的付酬计量。而作为薪酬重要组成部分的业绩奖金与员工个人的实际工作绩效的脱钩,又使得薪酬制度的激励功能缺失,业绩奖金只是被员工当作是基本工资收入的附加,失去了激励的作用。

  国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段,职工个人的收入与贡献大小不紧密,不同程度地存在平均主义,从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性,不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。

  4、分配上的平均主义

  分配方式仍然比较单一,长期激励不足。工资拉不开差距,导致严重的平均主义。薪酬分配中没有合理拉开差距,干多干少、干好干坏,在分配上得不到应有的体现。

  从国企现行情况看,对资本要素参与分配比较重视,而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够,且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足,没有建立利益共享的机制,很难使员工为企业长远利益着想。

  二、国有企业薪酬管理改革的目标

  在计划经济体制下,大多数企业采用的是以基本工资为主的基本保障型薪酬结构。基本工资比例相对较大,考核工资及其他单元比例小,但这种制度明显的缺点在于“吃大锅饭”,缺乏激励性。在市场经济体制下,企业逐步采用以效益为主的激励型薪酬结构。员工的薪酬随工作绩效而变动,随着岗位、技能、知识含量而变动。

  1、现代企业理想的薪酬制度应达到四个目的:第一是提供具有市场竞争力的薪酬,建立稳定的员工队伍,吸引高素质人才;第二是确定组织内部的公平,合理确定企业内部各岗位的相对价值,激发员工的工作热情,创造高绩效;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩,激励员工的工作动机,奖励优秀的工作业绩,利用金钱奖赏达到激励员工的目的;第四是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

  2、国际薪酬设计新的形式有:技能工资、知识工资、广义薪酬、福利计划选择(美国薪酬中福利不低于三分之一)、长期激励等。薪酬呈现宽幅化特点,即工资等级减少,交叉增大,这与组织扁平化相一致。

  三、国有企业薪酬管理改革的对策

  1、国有企业薪酬管理改革的思路

  全面引入“薪酬”理念:薪酬不应仅仅被看作是一种成本支出,更应看作是一种投入,一种能带来更多价值回报的投资,把薪酬概念扩展到包括工资、奖金、福利计划和股权激励等方面。树立现代企业薪酬理念,站在人力资本的战略高度来设计具有较强激励性的薪酬制度,从而吸引人才,留住人才,调动人才的积极性,为企业的发展注入活力。

  2、确定工作岗位,进行职位分析

  薪酬的给予,基本上是根据每一项工作对公司的相对价值及重要性来决定的。通过工作分析可以判断该项工作对企业的价值或重要性,以及执行这些工作项目所需的资格条件作为核定薪酬的依据。做好工作分析,对每一职位的工作内容、工作职责、工作量、权力关系、考核要求进行清晰的描述,为人员配置、员工培训及绩效考核提供依据。岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。

  3、改革分配制度,建立科学的薪酬体系

  分配中引入市场观念,充分利用市场的价格发现功能,参照市场提供的岗位工资价位来确定我们国有企业的工资分配水平,保持工资分配的外部均衡;另外在企业内部,根据岗位的技术含量,岗位责任等因素,对岗位进行分级,不同的岗位,待遇不一样,实现工资的内部均衡。

  保持工资均衡的意义在于一方面保持人力成本的经济学,另一方面有助于实现人才的正常流动。将收入多少与责任大小、风险高低、贡献大小紧密联系起来,合理拉开经营者与一般员工收入差距,关键、重要岗位与一般岗位的收入差距。

  4、建立规范的奖励体系

  建立完善而有效的绩效管理体系是为了更有效地将企业的目标分解到员工,使企业能够真正地根据员工对企业的贡献,实现按劳分配。同时,绩效管理系统与企业培训系统、职位管理与激励约束机制的有机结合,能够调动员工积极性,激发员工的潜能,从而不断带来员工个人能力与企业经营管理能力的提升。

  5、设计积极有效的员工福利制度

  福利也是员工薪酬的一部分。对福利进行积极有效的管理,在降低企业人工成本,激励员工方面可以起到很好的作用。设计一套积极有效的员工福利制度可以起到很好的激励作用。

  四、国有企业薪酬管理改革的措施

  1、建立完整的薪酬体系

  薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种交换关系,是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。一个组织的薪酬制度是由所提供的报偿类型及其分配过程组成的。在这个意义上,薪酬管理应该是一个系统性的工作。

  2、按岗定薪,建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系

  在传统等级薪酬结构下,员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。在技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下,员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样,员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题,向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化,来引导员工们之间的合作和知识共享,以此来培育积极的团队绩效文化,从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。

  3、按业绩定酬,设立业绩工资制

  国有企业应根据各类人才的工作业绩和贡献大小,实施奖励工资分配。要通过实行提成工资、课题工资、效益工资等形式,把主要业绩人员的利益分配与其最终工作成果、工作绩效联系起来,把主要业绩人员工资报酬与国有企业的社会经济效益密切挂钩。进一步加大业绩工资在工资总额中的份额,对关键专业技术人员实行业绩工资分配形式,做到一流人才、一流业绩、一流报酬。

  4、采取灵活的薪酬发放形式

  良好的薪酬发放形式能增强激励效果,改善人际关系和维护员工心理健康。目前,薪酬发放形式主要有两种,公开发放和秘密发放。

  公开发放薪酬指薪酬的决策、分配、发放过程透明化,使每个员工的报酬情况均可被了解。薪酬的公开透明实现了信息的对称性,并据此做出调整行为的决策。但是由于在认知上常常会出现“低估他人,高估自己”的现象,所以公开发放薪酬无法避免主观上的不公平感,一旦由此引发冲突,可能更加棘手。

  5、推行年薪制和股权激励机制

  企业经营者在生产经营和改革发展中处于举足轻重的地位,起着至关重要的作用,应对他们的贡献和成绩予以回报;对他们的失误应承担领导责任和经济责任。通过推行年薪制和股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制,解决国有企业所有者缺位的问题,使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题,真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制,从而确保国有资产保值增值。

  薪酬制度是企业人事制度管理中重要的一环,它决定了对员工的激励效果,合理的薪酬制度对企业的发展无疑是有益的,然而,薪酬只是手段,并不是企业的最终目的,我们需要做的是通过建立一套符合企业的薪酬制度。达到最佳的激励效果,使员工积极性充分发挥,进而获得最大的企业利润。(作者单位:铜陵有色南陵姚家岭矿业有限公司)