中国石化石油工程建设公司河南油建充分发挥政策导向作用，深化项目全过程管控，形成了全方位、立体化的市场深耕格局
4月19日，河南油建公司经营管理部主任李莉正在紧锣密鼓地筹备第二阶段政策宣讲会。“政策宣讲已经成为公司一项常态化工作，我们希望通过政策宣贯、剖析重点，发挥政策的导向性作用，指导基层单位有的放矢地开展各项工作。”李莉说。
市场的大小，决定了一个公司发展的广度和所能达到的高度。作为油气田地面工程建设单位，河南油建公司结合行业特点，及时修订市场开发、经营管理、审计监督等管理细则，强化项目全过程管控，让员工带着政策闯市场，形成了全方位、立体化的市场深耕格局。截至目前，该公司已承揽工程26项，承揽额3.24亿元，完成全年指标的36.05%。
用好政策“指挥棒”，激励全员闯市场
2020年石油工程板块市场形势、客观环境发生了重大变化，任务挑战更加艰巨，而突然爆发的疫情无疑更是雪上加霜。
尽管如此，疫情稍稍缓解后，华南项目管理部经理白立武就开始四处奔波，今年公司给他们下达的市场开发指标是1.2亿元。“虽然压力很大，但公司有政策保障，我们心里有底，闯起市场来步子也就更稳了。”3月19日，他们成功中标粤西天然气主干管网茂名-阳江干线项目4标段，成为该公司开年首个破亿项目，这也是他们首次进军广东省管网市场。4月3日，他们再次拿下这一市场的干燥置换项目。
面对诸多不利因素，河南油建公司审慎研判市场形势变化，及时做出市场布局调整，修订市场开发管理细则，明确开发方向，制定奖惩措施。他们在坚持两级市场开发体系的基础上，建立公司领导挂牌督导开发机制，明确上下联动开发责任，对重点业主、重要项目组成专门开发团队，建立长期稳固的垂直管理体系，实现了由四处撒网向定点突破的转变。
稳固老市场、开发新市场，针对不同市场制定不同的激励政策也是他们市场开发的一大特色。据该公司市场开发中心主任段红彦介绍，该公司鼓励有效开发EPC总承包、新能源、高附加值产品、天然气带压封堵、单体3万立方米以上储罐等新兴业务，一旦具有成效，他们将对开发主体按照合同额2‰的比例进行特定奖励。同时，他们鼓励内部单位团队作战抱团取暖，合作开发共同维护巩固市场。4月1日，该公司新疆项目管理部联合电仪安装工程处成功中标新疆采油厂宝浪油田第二建设工程。两家单位从前期投标开始联合跟踪介入，共同编制标书、组织投标，后期建设也将联合共建，实现了从“单兵作战”向“团队作战”的有效转变。
当好项目“大管家”，干好工程保市场
“坚持市场开发与项目运行并重，提高项目建设规范化水平，以项目建设促进市场开发，才能形成滚动发展。”该公司总经理宁博说。
一直以来，河南油建公司深化“眼睛盯住市场，功夫下在现场，以现场保市场”的观念，精耕细作，充分发挥考核管理“六项指标”的作用，实行项目全过程管控，使培育市场和开发市场互为作用，形成了良性循环。
在项目运行过程中，他们设置了市场开发、安全管理、技术质量、“两金”清理、分包结算、党建管理等六大考核指标，每项指标根据当年形势变化，修正细化考核标准，深度参与项目管理，对在建工程形成了全方位、立体化、精细化管控。
在今年的安全管理考核细则中，该公司将奖励基金由去年的5%提高到6%，“我们希望通过加大安全奖励力度，发挥正向激励作用，催进争先创优，进一步提升公司安全管理水平。”HSE管理部主任王其献说。关于正向激励，段红彦也深有感触，去年该公司累计发放市场开发奖190余万元，用于奖励在市场开放方面贡献突出的单位和个人。白纸黑字，严考核硬兑现，一条条规定，一项项措施，掀起了基层单位“不找厂长找市场”的热潮。2019年，该公司全年新签合同额13.96亿元，超下达指标2.46亿元，提前3个月完成全年市场开发目标。
“今年在各项考核指标中，我们结合实际做了更多调整，加大各系统奖励力度，激励各单位通过干好在建工程稳固现有市场。”李莉解释说。
同时，他们创新管理，建立部室联保机制，突出机关部室服务基层理念，10个部室分别联保20家基层单位和重点项目部，时刻关注联保单位的生产运行、经营管理、安全管理、分包结算、“两金”清理等各项工作，共同推动在建项目有序开展。4月10日，该公司一季度合同考核通报一经发布，联保石化厂的总经理办公室主任刘勇华就马上在联保群里询问该厂合同考核落后原因，督促整改落实。
筑牢三道“防火墙”，堵住效益“出血点”
精准施策，增盈创效，创造效益最大化是企业的本质追求。在市场管理中，该公司强化分包工程管理，建立了上下联动、严格管控、执行到位的分包工程结算“三审制”：项目管理单位对分包商送交的结算资料初审—工程造价中心复审—审计部终审。
这种审计方式实现了分包结算工作实施层、管理层、监督层的独立审核，形成了既分工协作又互不兼容、相互制约的“三位一体”监督体系，最大限度地控制公司效益流失，维护企业经营成果。
作为审计第一关，华南项目管理部副经理杨洪基主要负责对基础工作的全面审查，包括工作量、工程造价等内容，既要确保“量”有据可循，也要保证“价”依规计算，杜绝高估冒算，严格控制分包工程造价的基础风险。而复审主要立足于结算制度、政策运用的审查，诸如材料价格的调整，措施费用的计取等是否符合造价部门制定的相关政策。终审这一关则主要以合同为主线，根据核对过的资料进一步核实工程造价，全方位审查分包工程管理漏洞，为公司分包管理提出建设性意见和建议。
“初审控漏，复审截流，终审堵漏。‘三审制’其实是一种制度约束，三道加强级防火墙，有效防范了分包工程管理粗放、利益输送和可能产生的腐败问题，最大限度地控制公司效益外流。”该公司纪检监督部(审计部)主任韩东明介绍说。
去年以来，该公司全年审计分包工程244项，审减额2857万元，审减率10.14%，避免了经济效益流失，实现了常态化规范管理。
(马兰兰)
