作为管理者，应该公平公正地看待员工发展需求，通过客观的评价和有规律的推进，做好内部梯队的建设和发展工作。
■ 仲丹
团队有大小，或三五人，或数十人，甚至更多。团队中的个体各有各的情况，有新员工、基层员工和成熟员工，还有主管或经理。每个人的特点、所处的阶段、发展需求和职业目标都各有不同。
建议管理者从以下几个方面展开：
第一，把握好企业晋升政策。
对员工的发展与晋升，一般公司内部都有一个统一的政策标准，员工晋升必须在这个平台上去实现，而不是部门负责人想怎么做就怎么做。
真正为员工考虑的管理者，会事先明确公司的晋升政策。比如，工作时间、专业技能、考核业绩等情况。假设一个员工想要晋升为主管，同岗位工作必须要满3年以上，专业技能要达到中级水平，要实际的专业方面的工作业绩证明。让员工明白必须在这个规则下，去实现个人发展目标。
第二，梳理内部人才梯队。
对政策的了解属于知彼，对内部员工的了解则属于知己。一个正常的团队，其人员基本可分为三个层次：部门负责人(经理)，中层(副经理或主管)人员，基层(一般员工和新员工)人员。
这个分层表面上是固定和静止的，实际上还可以细分。比如，同样是中层，既可分成管理类型和技术类型，又可分成潜力员工和一般员工，还可分成资深员工和初级员工。要说晋升优先考虑的，自然是每个层级上潜力好的员工。所以，内部人才梯队梳理，有利于我们选拔优秀的人才。
第三，晋升的维度：能力还是业绩。
晋升的标准，具有很强的激励性。客观公正的做，会激发员工斗志。反之，会让团队人心涣散。那么，管理者提拔员工，是信任员工的能力?还是业绩?抑或是态度呢?
首先，解决问题能力强的员工，管理者肯定要重视，但若只是偶尔的能力强，就不能被持续重视。其次，从结果导向来看，业绩就是价值。如果要在能力和业绩中二选一，管理者通常会选择业绩。可见，员工虽然做出了业绩，但若没有足够的能力，也是不能晋升担当更高难度工作的。此外，不同的岗位，在能力和业绩选择偏重上也不一样。比如，管理岗位可能更加注重业绩，而专业技术岗位，则可能更注重专业技能水平。
所以，一个人能够晋升，一定是综合考虑之后，才能够给他更高的平台。
一句话，晋升永远是员工的刚需，晋升的大门要时刻向员工敞开。虽然晋升的权力在于上级领导，但资本却是员工自己挣来的。作为管理者，应该公平公正地看待员工发展需求，通过客观的评价和有规律的推进，做好内部梯队的建设和发展工作。
