■ 姬晨曦 高 宇/文
●和康医疗集团副总裁裘华森 高 宇/摄
在一个小时的采访中，“目标”这个词被裘华森提及了三十余次。这位投身医学领域几十年的人，是如何一步步成为了一个目标导向者?采访过程中面对笔者的提问，裘华森平铺直叙的回答像是标准答案，逻辑清晰，要点明确，不做多余的赘述。如果可以打个比方，这场谈话就像冬天里的树木，躯干笔直，枝杈分明，稳稳地抓着大地。
▲人生浅描
裘华森是文化大革命后第一届高考生。有人说，77～78级大学生是中国当时2000多万青年的精英，是一个时代的符号。在中断11年高考后，加上77年应届高中毕业生，以及允许1978级高中生的优秀者提前报考，起初预计13个年级累积的考生有可能达到2000多万人，但是原定计划招生人数只有20万人，77届录取率是1%。裘华森在这样的情况下突出重围，通知书下来之后，裘华森步入当时的温州医学院，成为了一名大学生。
“1982年大学毕业之后，我就被分配到浙江省人民医院。”裘华森对大学时光没有片刻停留，随即便“滑”到了毕业之后参加工作，“当时我是浙江省人民医院第一批正式被分进去的学生。”他的话语中，这项“第一”被加入了强调符号，并且加粗加黑。可以看出，裘华森很看重这项经历。
随后在省人民医院，裘华森一干就是20年，从一名医生做到了医院的业务副院长。
2002年，民营医院的浪潮刚刚兴起，抱着试试看的心态，裘华森决定去做第一批“冲浪者”。他辞去了公职和干部身份，在浙江金华广福医院做起了第一任院长。在任期间，裘华森帮助浙江金华广福医院的各项工作进入正轨，为其打牢了今后发展的基础。
当时社会办医的浪潮刚刚兴起，无论是政策还是社会环境都还不能满足民营医院健康发展的需求，体制机制尚不健全。裘华森举了一个例子，从医生的角度而言，在公立医院可以在学术委员会任职，但是私立医院的医生并不享受官方的认证，缺少进入的资格。这也是民营医院缺少人才的限制因素之一。
在民营医院三年，裘华森逐渐认识到当前投身民营医院并不是最佳的时机，便辞去了浙江金华广福医院院长的职务。来到浙江省中医院，做了业务副院长。除了医院的常规工作，裘华森开始从事教学工作，评了教授，做了硕导、博导。
在浙江省中医院从医、管理、教学，作为一个医生，裘华森几乎完成了这一职业内所有的身份转换。2015年，裘华森从浙江省中医院退休。
▲再次投身民营医院
经过三年的筹备，长兴县第二人民医院于2016年正式开张，这是一家由浙江和康医疗投资管理(集团)有限公司与长兴县人民政府合作共建的“民办公助”型非营利性医疗机构。集团董事长钱培鑫邀请裘华森去管理这家医院，裘华森应允了。
长兴县第二人民医院的前身是一家乡镇卫生院，当时医院的医疗水平、工作理念都严重滞后。裘华森到任之后先理顺了医院的各种关系，为其制定了第一个年度目标：控制成本，养活自己。一年之后，长兴县第二人民医院基本实现目标，医院的发展进入正轨。之后，裘华森回到了和康医疗总部，做了医管部的总经理。
2017年，和康医疗集团已经布局了5家医院。作为医管部总经理，裘华森与这5家医院的执行院长同心同德，取得了“历史上最好的成绩”——每一家医院都完成了当年的目标任务;并且与浙江省的医疗政策保持同步，顺利安稳地度过了这一年。“尤其是2017年的医保管理，在次年的年度审核中过关达标。这是很振奋人心的事情，说明和康的道路是正确的。必须要依法依规地管理医院，不能走粗犷型的路线。医疗行业都是干实事的，把老百姓的病看好，服务好，根据医保政策公开透明收费，这就行了，来不得半点虚伪，要实实在在。”裘华森说。
2017年各医院目标的实现，极大地增强了集团执行院长们的信心。之后裘华森曾回想起在和康工作的这段时间，他认为能够与大家齐心协力，把医院制定的目标完成好，就是最有成就感的事情。
2019年和康医疗已经得到了长足的发展，目前已经有17家医院，正式开张的有13家。这么多家医院的统筹管理重任，再次落在了裘华森的肩上。裘华森被委任为和康医疗集团的副总裁，即集团各家医院的总院长，“我的工作就是负责统筹管理这些医院，确保医院走在民营医院健康发展的道路上，完成集团的工作目标”。
根据医院的方针，把病人服务好，把员工服务好。这就是裘华森对集团各医院执行院长的要求。许多事情知易行难，管理一家医院集团更是不易。在繁杂的事务面前，裘华森开始抽丝剥茧，仔细梳理。他首先为每一家医院，每一个部门制定明确可落地的细则与措施。再把大的目标分解成一个个阶段性的、稳步推进的小目标，化繁为简，“这些目标必须是要看得见，摸得着的。然后脚踏实地一步一步走下去”。医院三个月会进行一次评估，对组织和员工工作目标的完成情况进行检查，以便督促目标的实现。对于检查的结果奖惩并施，以保证员工团体的活力和积极性。
谈到具体的管理，裘华森认为，管理首先要管人，任务要非常明确，工作要非常认真，整个目标的执行力要非常强。为了集团做强做大的事业，要给予员工具体的发展愿景，良好的发展平台，合理的待遇，用事业留人，用感情留人，用待遇留人。对于和康的员工而言，这里是可以让自己发挥作用的地方，是个可以认认真真工作的地方。员工之间不搞帮派没有内斗，都是朝着自己的目标去工作。然后通过企业形象的塑造，通过组织各种各样的活动，整个集团就能团结一心，凝聚力量。
让每个员工自觉地根据自己的工作职能，开心、努力地去工作，是裘华森设想中员工的理想状态，他坦言，达到这样的状态还有一段距离。这也是他为之努力的管理目标之一。和康未来三年的发展目标已经很明确，裘华森展望着，在和康稳步发展下，三年之后肯定能成为浙江省民营医院的龙头。创办一家三甲康复医院，和温医大联合创办康复学院。不过裘华森也有担忧，和康的高管和员工能否适应集团快速发展的脚步，达到目标?这也对集团的核心管理人员提出了更高的要求，“也要求我们继续努力学习，不断在工作中提高自己的能力，才能达到未来三年集团的发展要求”。
当然，裘华森也会有压力时刻。他曾跟医院的执行院长谈过，在民营医院工作，不管是年纪大的还是年纪小的，每个人都必须面面俱到，没有压力是不会发展的。纵观中国社会，全民都在创业，都在积极地工作，整个中国社会都在积极地发展，中国社会都处在一种快节奏的发展中。民营医院在社会发展的浪潮中，自然也会受到这种氛围的影响，医院的员工每个人都有压力。而正是有这些压力，才会化为动力去完成目标。
▲管理者的迷茫与试错
管理能力的形成不是一蹴而就的。时间拉回到似乎很遥远的1995年，还是浙江省人民医院科室副主任的裘华森被任命为医院副院长，一开始他也迷茫了，偌大一家医院要怎么管理?没想到到了这个岗位上之后就开始了忙忙碌碌，流转不同的医院，直到现在。
裘华森曾在浙江金华广福医院任职院长，一开始裘华森亲自上阵，给员工培训、上课。三个月的时间，裘华森的嗓子都讲哑了，但是却收效甚微，底下的员工甚至还产生了抵触情绪。裘华森开始反思自己，是哪里出了问题?
细细思索之后，裘华森找到了问题的根源：目标的实施缺少阶段性。裘华森一心想帮助员工快速成长，但是每个人对于快速成长的接受能力是不一样的，甚至会有抵抗性。所以裘华森及时调整进度，改为阶段性的目标管理。三年之后，金华广福医院的医护人员在金华地区的医院考核中稳居第一名。从三个月时候的反对到三年之后的认可，一边是裘华森对医院管理的实施，一边是医护人员的成长与提升。“他们已经很认可我对医院的管理方法了。”裘华森平静地说着，“面对不同的人群，要采用不同的管理方式，制定与之相适应的管理目标”。
一个肯做事业的人，需要有一个良好的工作环境，在和康，大家都是朝着一个方向，上下一心，努力奋斗。
处理好对上的关系，就可以一心一意抓好对下的管理。没有不好的员工，只有不好的管理者。如果员工不够优秀，首先要从管理者身上找原因——这就是裘华森的管理理念。不管在金华广福医院、长兴县第二人民医院，还是他所供职过的其他医院，把员工培养出来，是裘华森放在目标管理中的奠基之石。每个人都有发展潜力，给员工制定合理的工作目标，提供充分的学习机会，只要是力求上进的人，一定会在时间的积累中产生改变的力量。
▲外科医生依然是最爱
裘华森是医生、教师、院长，是研究者，也是管理者，不同身份之间的交叉、过渡、相融，让他的身上体现出一种层次感和厚重感。
“在这么多的身份中，选择一个作为终生的追求，会是哪一个?”笔者问道。
“我当然选外科医生。作为一个医生，把病人的手术做好，身体恢复健康，这就是对我而言最大的成就感。我的专业就是一个普外科医生。”提问的话音未落，裘华森就已经脱口而出。
在浙江省人民医院当业务院长期间，裘华森积极地学习引进新的技术。微创手术刚刚在国内兴起的时候，裘华森就组织相关科室的医生培训学习。
微创，顾名思义，就是微小的创口、创伤，手术治疗过程中只对病人造成微小创伤、术后只留下微小创口的技术。微创手术包括各种使用各种内镜操作的手术，像腹腔镜、胸腔镜、关节镜等。美国外科学院在回顾其100年来的成就时，认为前75年是传统外科，越是伟大的医生，手术切口越大;而近25年是微创外科，越优秀的医生切口更小。
“微创手术和一般外科手术相比，优势很明显。”作为肿瘤外科专家的裘华森说，比如说做一个胃癌手术，如果是普通外科，如果做开腹手术，需要在腹部开一个20～30厘米的大口子，病人在病床上起码躺一个星期。切口越大，手术并发症、感染的机会越高。如果是微创手术，用腹腔镜切除肿瘤，手术的口子只有3厘米左右，病人手术第二天就可以下床。手术中出血小、风险小，手术并发症和感染的机会都大大降低。以前高龄老人查出肿瘤，要不要动手术成为家人和医生都非常难办的问题。有了肿瘤总得治吧，但如果开刀，刀口太大，病人年纪大不一定能恢复，还可能有其它疾病的发生。微创手术的应用对患有恶性肿瘤的高龄老人来说，是非常可行的办法。
说起医学专业领域，裘华森显得更加认真、沉稳、自信。医生，是他丰富人生中最基础也是最重要的社会身份。
裘华森在公立医院工作多年，又在民营医院继续从事管理工作，对这二者都有充分的认识。他认为，从办院理念而言，这两者没有什么区别，都是为人民服务，为百姓看病医治。但是工作理念是完全不一样的，公立医院做得更多的是针对疾病的工作，民营医院大多数在做健康产业。服务的目标人群不一样，国家政策也不一样，所以民营医院着重在服务和常规的医疗方面发挥作用，提供个体差异化的医疗服务。
“随着人生发展的不同阶段，体验不同的工作岗位，也是人所要追求的。根据历史发展的规律，做出不同的选择。在学习中成长，提高自己各阶段的能力。现在仍在学习、总结、管理，以适应民营医疗机构在当前社会快速发展的需要，适应是很重要的。所以我们也没有‘倚老卖老’。”裘华森的话逗笑了众人。
▲幸福时刻
对于裘华森而言，每完成一个目标，就是对他而言的幸福时刻，是一种充实的感觉。“到我这个年纪，家庭和睦，身体健康，在工作中把一个个目标完成，这就是最大的价值，也是我现在的幸福观。”
多层次的经历让裘华森拥有“立体的幸福感”。在浙江省中医院，他带了四十多个硕士，十多个博士。如何带学生裘华森很明确，一是临床，二是科研。通过裘华森的言传身教，学生们的临床实力已经达到相当的水平。指导学生做科研，首先是选题，培养其问题意识与独立操作课题的能力，并且在关键的地方予以指导。裘华森说，“就像人体结构图，骨架搭好，具体的血肉需要学生自己去填充。”一名医生的比喻，也颇有医学色彩。
学生学有所成，得到社会的认可，他感到幸福。曾有一名研究生，被国家卫健局公派出国留学，学成归来五家省级医院抢着要人。谈到这里，裘华森言谈间的自豪之情溢于言表。
裘华森也看书，但是以管理类的书居多，偶尔也看历史类的书籍。但即便是读历史，也是为了“以史为鉴”，学习历史人物的管理之道，提升自己的管理能力。
在学习中，裘华森也感到幸福与充实。2012年，裘华森曾参加长江商学院的国际管理培训班。对哈佛大学印度裔教授的课程印象尤为深刻。这位教授每天上课就拿一张纸，讲了一个星期，裘华森连眼睛都不愿意多眨一下，完完全全被吸引。到现在回想起来，裘华森还能不假思索地说起课程的内容：人脑的四个颜色以及对应的性格及管理。人脑有四个功能分区，对应有四种不同的性格色彩，基于此对不同的人群进行管理，发挥各自的特长。
回到医院之后，裘华森很快就开始学以致用。发挥个人的优势作用，整个团队都会释放巨大的动能。后来裘华森还在医院的管理中举一反三，对于医院组织的高层培训，每个管理人员都要学一件可以落地推广的内容。“有一次培训去了100多个中层干部，这100多个人，每人做一件，就能实施100多件。边学习，边教育，边发展，医院才能快速壮大。每个人一小步，积少成多，就是对于集团医院发展的一大步。”
裘华森为什么会有这么强的目标导向性?他坦言是在公立医院的时候被培训出来的，当时学的就是ISO9000质量管理体系。“任何管理的起步首先就是目标管理。”裘华森说。
梳理集团中各家医院的工作目标、完成的状况、进度的推进情况，是现在裘华森每天的工作常态。晚上回到家之后，还要静心思考，继续进行脑力劳动。虽然人离开了医院，心里却仍然牵挂着医院的管理工作。“在家里干活做家务就算是放松了。”他打趣地说。
在当今社会，分工已经极其精细，并且各个领域都在飞速发展。谷歌董事长施密特说过一串数据：人类从直立行走到2003年的四百万年间，一共创造了5艾字节的信息，这个存储量相当于50亿部1G电影。而到了2010年，人类每两天就会创造5艾字节。再到了2013年，人类每10分钟就创造5艾字节，再到今天，人类每1分钟就创造5艾字节。知识的裂变速度令人瞠目。
庄子说：吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已!我们的先哲几千年前就已经认识到了这个问题，拿有限的生命去追逐无限的知识，是很危险的事情。
在这样一个知识爆炸时代，最好的办法就是像裘华森一样，做一个目标管理者。最好的学习不是追求成为一部百科全书，而是成为某个领域的专家。最有效的学习也并不是碎片化学习，而是学会树立目标意识，在目标的框架内充实自己。沿着一个一个的目标走下去，等到回望的时候就会发现，背后早已鲜花满地，芳香四溢。
《浙江社会办医发展史》一书由中国非公医疗机构协会作为指导单位，由浙江和康医疗集团与杭商传媒联袂编写，以亲历者与见证者的视角，记录浙江社会办医的曲折历程及辉煌成果，勾勒出一批具有典型代表性的社会办医先行者形象，反思过去，启迪未来，开创浙江地区社会办医的新时代。
