艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。
任正非
■ 王永昌/文
第四章
“以奋斗者为本”：华为的管理智慧
▲9.不能让雷锋吃亏
提倡以奋斗者为本，既要鼓励员工为企业发展无私奉献，又要在考核、评价、待遇等方面得到价值回报，并形成不让奉献者吃亏的制度安排，使奋斗者文化得以落地并常态化。
任正非指出：“‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗’就是一种利益驱动机制。以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏，对那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不要忘了他们。这也就是华为文化，要使这个文化血脉相传。这个文化不是在大喊大叫中建立起来和传承下去的，它要落实到若干考核细节中去。要春雨润物细无声般地将文化溶解在血液中。”
不让雷锋吃亏，让奉献者得到合理回报。这样才会有更多的人为公司做出奉献。这既是华为的核心价值观，也是华为的基本价值分配政策。
要按价值贡献，拉升人才之间的收入差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些、做功更多。人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。任正非说，“我把‘热力学第二定理’从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止‘熵死’。我们决不允许出现组织‘黑洞’，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力”。
在华为公司，一个突破性的重大理念，就是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。华为为了建立公司价值分配体系，在理论上对价值创造的要素做了新的分析评估，并突破了古典经济学价值创造的理论，即一般意义上的劳动创造价值的理论。这个理论突破为华为公司价值分配体系的设计奠定了基础。
据此，华为还鲜明提出了“知本主义”“知本论”。任正非风趣地说，“我们已经走到‘知本主义’这条路上，我们把知识作为本钱。知识里面已隐含贡献，历史贡献在企业中以股权形式得到补偿”。至于“知本论”，我们把它留给社会学家去研究吧。
长期以来，华为秉承不让雷锋吃亏的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供了好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。
▲10.人力资源管理体系要引导队伍冲锋奋斗
“以奋斗者为本”的价值观和奋斗文化要在企业落地生根，最重要的是人力资源管理体系、考核激励机制要有明显的导向。
任正非指出：人力资源管理体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗。如何让队伍持续奋斗?你怎么考核他，你的考核方法是什么，这是关键。我们的考核方法，不仅仅考虑他和别人比，更要考核他和自己比，自己和自己比，看是不是进步了。说末位淘汰，那看你自己进步了没有，你怎么才叫进步，我们综合看一看，没进步，你自己就下台，换个人上台，这样，我们新陈代谢，流水不腐。我如果确保老干部的地位，确保中层干部的地位，最终结果就是我们葬送了人才的地位，让真正的人才上不来。我们要成为一个开放的平台，人人都可以跳舞，下去的人还可以上来的。
任正非认为，华为公司最主要的人力资源精神，就是要保持奋斗，奋斗精神永远都不能改变，使命感、危机感、饥饿感永远都不能改变，否则我们将来就会陷入万劫不复的危机。实际上我们的危机现在已经出现了，我们的一些中层干部开始惰怠了。
华为通过不断贯彻落实奋斗的精神和理念，把客户需求导向和为客户服务蕴含于干部员工招聘、培训教育、考核评价、选拔激励之中。几十年风雨磨砺，华为终于造就了闻名中外的奋斗文化，用奋斗文化培育出了奋斗的华为人，创造出了奋斗者的辉煌。
▲11.颇具特色的集体领导制度
华为“以奋斗者为本”“走集体奋斗的道路”的价值理念，还落实在干部队伍、特别是领导班子的制度建设上。
2009年，任正非在《具有“长期持续艰苦奋斗的牺牲精神，永恒不变的艰苦奋斗的工作作风”是成为一个将军最基本的条件》一文中指出，“我们的干部走向将军的必然之路，就是要有长期、持续地坚持艰苦奋斗的牺牲精神、永远不变的艰苦朴素的工作作风，这是成为将军的最简单最基础的条件。当然，在任正非眼里，华为的“将军”是一个庞大的群体。
曾有不少媒体记者问任正非的接班人计划。任正非说，我们一直有继任计划。但“继任不是交给个人，而是交给一个群体，群体下面还有群体，一群群套着这个群体，像链式反应一样，是一个庞大的继任计划，不是一个人的。不然，万一这个人生病了怎么办?何况我们还是一架‘烂飞机’，所以继任不是一个人，而是一群人。”
华为公司今天的成功不是一个人的奋斗故事，而是拥有一个无私的领导层和一大群不服输的团队。任正非坚定地认为，“在奋斗这个问题上我们不容妥协，不奋斗的人，明哲保身的人，该淘汰就坚决淘汰，否则无法保证公司的长治久安”。
大约2004年，美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时，认为华为还没有领导中枢机构，提出要建立EMT(Executive Management Team)，但任正非不愿做EMT的主席。于是，就提出了一个轮值主席制度，由8位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到现在的轮值CEO制度。
也许正是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。正如任正非所说，轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司CEO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他提出决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的“山头”无意中削平了。
后来，任正非风趣地说，“我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，二十多年的辛苦就值得了”。
任正非更相信制度的力量，公司的命运不能系于个人。在华为，轮值CEO和公司制度都不是个人决定一切，而是实施民主集中原则。轮值CEO在轮值期间是华为公司最高级别领袖，任正非和董事长是虚位领袖，行使的是否决权，我们不行使决策权，行使决策权的是轮值CEO领导下的常务董事会。轮值CEO制度充分保护了干部，若像西方企业走马观花式更换几次CEO，每换一次就带走一批干部，人才就会流失，公司肯定就跨了。他说，公司的命运不能系于个人。否则，个人遇到安危，公司就不运行了?面向未来不确定的生存与发展环境，我们唯有坚持集体领导，才能不断战胜困难，取得持续的胜利。集体领导机制的生命力与延续性，是通过有序的换班机制来保障的。“希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。”“我们实行EMT轮值主席制度，实际上就是在交接班。让所有成员，轮流主持工作，历练他的水平。未来几年我们董事会的运作，还会继续推行轮值主席的制度。”
2018年，华为已经完成了170个国家、96768名持股员工的选举，并形成了新一届的领导权力机构。华为交接班最主要的制度和文化的交接班，“在这个问题上，华为要强调的交接班是要建立一个文化、制度、流程的交接班，而不是要交接给某一个人。”这样，华为不管谁来干，都不会改变其核心价值观，“确保公司‘以客户为中心、为客户创造价值’的共同价值得到切实的守护与长久的传承”。
华为的传承和发展，不但要靠制度，还要有理想的支撑。华为人总有“一种为社会贡献的理想，支撑着这个情结。因此接班人不是为权力、金钱来接班，而是为理想接班。只要是为了理想接班的人，就一定能领导好，就不用担心他。”
▲12.群体化的股权结构
钱散人聚，钱聚人散。任正非有句名言:“钱给多了，不是人才也变人才。”华为人为何拼命工作?根本的一点，是因为任正非把98.99%股权分给了他们。华为CFO孟晚舟说：“以前，我们是按学历定薪。现在，我们是按价值定薪。牛人年薪也不封顶。你有多大雄心、有多大能力，我们就给多大的薪酬。”可见，华为的股权结构是与公司员工的贡献度关联的。这就是共创共享的机制。这种股权结构使华为员工有着极强的凝聚力。
任正非曾说，一个公司有活力、能走向成功需要两个要点：方向大致正确、组织充满活力。那么，企业的组织活力主要来自哪里呢?他认为主要有两个方面：一是选拔优秀的人才，二是有效的激励机制。
而无论是企业优秀人才的选拔还是有效的激励机制，其中最根本的是按什么来分配利益，而这种利益分配机制，比较理想的状态是，既要有利于企业长期发展又能满足员工当前利益，既有利于企业高效运行又能聚合员工心力，既有利于调动骨干队伍又能惠及员工，总之，要形成一个有平衡有层级、有活力有合力的命运共同体。形成这种共同体的关键是股份股权的制度安排，而且这种制度安排又具有开放性、灵活性和流动性。股权设计是一个企业发展战略和核心价值观的展现，是一门管理技术和艺术，更是一种深邃的智慧。股份搭配好了，钱分配合理了，管理的一大半问题也就解决了。企业的竞争是企业高管的竞争，也是员工群体的竞争。所以，你们要想把企业办好，就要把团队内部利益处理好。要使团队和员工有责任有激励有共享，要形成一个企业的命运共同体，风雨同舟，凝心聚力。
华为确立的“以奋斗者为本”的企业文化，既注重调动每个华为人的积极性，又体现了集体的、协同的、整体的奋斗精神。“华为是华为人的华为”。华为的集体主义价值观和奋斗者文化理念，最终还是要落到共同利益上的。任正非把自己在华为发展中的作用和自己的长处，概括为“浆糊的粘合”作用。他说，“业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是13万员工(2019年6月止，华为员工已超过19万——引者注)，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。”
如何用利益分享的方式将华为人的才智粘合起来，这是任正非引领华为之船乘风破浪前行的重要使命。可以说，华为“利益分享”的最大特色，是它的群体化的股权结构。2011年12月25日，任正非在“一江春水向东流”的讲话中，讲述了早年的一个“秘密”：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在三十年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。”
任正非表示，我们个人都没什么钱，公司赚的钱都分给了大家，可以吸引很多优秀的科学家、优秀的人才加盟到队伍来。“我不是一个大富豪，当然也算一个小富豪，过去说我是穷人是可以的，但经历了20多年，我被逼成了富人。中国有句话‘财散人聚’，把财散去以后，全世界科学家都愿意跟我们合作，走到我们这个队列，我们怎么会走不快呢?美国的钱被华尔街拿走了很多，科学家拿得很少，可能科学家就跑到我们这儿来了。”
任正非是有胸怀格局的企业家，企业是他和华为人成就理想、事业的舞台，企业也是一个社会的命运共同体。体现在利益要有共享性，在股份上应有或大或小的群体化股权结构。华为是企业内部股，没有上市，也不允许其他外来资本进去。目前华为公司所有权归属96768名(2019年5月)持股员工，他们全是本公司的员工，没有一个外部的非公司员工。这也就是说，尽管华为持股人所持股份会有差别，但超过50%以上的华为人持有股份，说明华为的股权结构具有相当的群众性。在华为的领导层中，任正非的股票最多，但也只占公司的1.4%左右。
任何一个组织、单位都是由个体组成的整体。但整体的力量不等于个体力量的简单相加。企业管理就是要解决企业所有人员如何达到最佳工作状态、创造最佳绩效这个根本问题，这涉及到企业的发展战略规划、企业价值观、企业管理制度、企业财务制度、企业领导干部管理制度、企业文体活动，等等，核心是要处理好利益关系，形成企业利益命运共同体。这一点，对民营企业尤其重要。
▲13.奋斗者是群体的奋斗
在华为，“以奋斗者为本”，并不是“单个人的奋斗”，而是“群体的奋斗者”。
“真正想做将军的人，是要历经千辛万苦的。”
任正非指出，“华为文化的真正内核就是群体奋斗。所以你们如果将来想有大作为，一定要加强心理素质训练，要多边、多层次、多方位地沟通，要学会怎么做人。只有学会了做人，你将来才会做事。在关键时刻，你才会胜则举杯相庆，败则拼死相救”。
与许多企业家的认知不一样，任正非认为，“华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗”。
1994年在致新员工书中，任正非指出，“华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗的道路。”“没有这一种平台，你的聪明才智是很难发挥，并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗了宝贵的光阴”。
任正非认为，“下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代，这个群体奋斗要有良好的心理素质。别人干得好，我为他高兴;他干得不好，我们帮帮他，这就是群体意识。”
华为是“大家的华为”。任正非要培育华为的集体意识，走集体奋斗之路。他说，我们要团结所有人，要团结一切可以团结的人，包括曾反对过你，而且反对错了的人。大家本是同根生，都是背井离乡人，应以博大的胸怀处理周边关系。他经常发表讲话和写文章，鼓励大家共同奋斗，感谢每一位为华为作出贡献的人。
任正非深为欣慰的是，所有华为人能团结在一起，众志成城，形成强有力的奋斗力量。
▲14.忘却艰苦奋斗就意味着背弃华为文化
华为取得了辉煌成就，但繁荣的背后潜在着危机，不继续艰苦奋斗就意味着消亡。
任正非十分清醒：繁荣的背后潜在着危机。尽管这个危机不是繁荣本身的必然结果，而是处在被繁荣包围的人的错误意识所致。“艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。千古兴亡多少事?悠悠，不尽长江滚滚流。历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。”
“一天不进步，就可能出局;三天不学习，就赶不上思科、爱立信、阿尔卡特，这不是一句玩笑，而是严酷的事实。”所以，要不断学习，不断奋斗。
当然，任正非说的长期艰苦奋斗是指思想上的，并非物质上的。“我们还是坚持员工通过优质的劳动和贡献富起来，我们要警惕的是富起来以后的惰怠。但我也不同意商鞅的做法，财富集中，民众以饥饿来驱使，这样的强大是不长久的。”
“成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是一位引导我们走向未来的可靠的向导。华为已处在一个上升时期，它往往会使我们以为艰苦奋战已经胜利。这是十分可怕的，我们与国内外企业的差距还较大，只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。繁荣的背后，处处充满危机。”
任正非指出，“尽力”与“尽心”是不同的。“我相信在座的人都是尽力的干部，但是否尽心就不一定。你要想成为高级干部就得尽心。全心全意与努力是两个概念，尽心做事与尽力做事是两个根本性的概念，思想上艰苦奋斗就是尽心。尽力不是好干部，是中低层干部，尽心才是好干部。”
毫无疑问，一个没有艰苦奋斗精神做支撑的企业，是难以长久生存的。华为一方面坚持优先培养选拔愿意艰苦奋斗并卓有贡献的优秀员工，对奋斗者予以丰厚回报，另一方面，时时破除有些干部员工沾染的娇骄二气，乐道于享受生活，放松自我要求，怕苦怕累，对工作不再兢兢业业，对待遇斤斤计较等不良现象，坚持不懈地倡导艰苦奋斗精神。
▲15.凡有人的地方就有华为人的艰苦奋斗
任正非经常赞美具有艰苦奋斗精神的动物，也非常崇尚具有不懈奋斗精神的企业。比如，他认为，“诺基亚的奋斗精神，我认为比别的公司要强，所以诺基亚能重新回到世界舞台上。”艰苦奋斗必然带来繁荣进步，繁荣进步后不再艰苦奋斗，必然会丢失取得的繁荣成果。我们必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。当然，艰苦奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。
这是任正非的智慧和情怀。他也以自己的实际行动和旺盛的斗志，保持着长期的奋斗精神和不懈的努力，他热切地呼唤并一手造就出了华为人的奋斗风采。
“艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。”华为人不但没有丢掉自己的奋斗灵魂，还将其传承光大，伴随着分布在全世界的华为人飘洋过海，播种在广阔世界的每个角落，在那里生根、开花、结果。
任正非可以自豪地看到，“从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美南之南，从玻利维亚高原到死海的谷地，从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠……离开家乡，远离亲人，为了让网络覆盖全球，数万中、外员工，奋斗在世界的每一个角落，只要有人的地方就有华为人的艰苦奋斗，我们肩负着为近三十亿人的通信服务，责任激励着我们，鼓舞着我们”。
“只要有人的地方就有华为人的艰苦奋斗!”这是多么让人感奋啊!华为壮丽辉煌的背后，就是华为人长期的艰苦奋斗。
(未完待续)
