——中铁建电气化局三公司西峡项目创新物资管理背后的经济现象调查
●浩吉重载电气化铁路在三门峡境内跨越郑（州）西（安）高铁。崔晓宇/摄
●中铁建电气化局三公司工人在天水车站既有陇海线拨接现场施工作业。曹筱璐/摄
最近，中铁建电气化局三公司浩吉铁路西峡项目部通过创新物资管理，在确保施工进度不受影响的同时，大幅降低了物资消耗和施工管理成本的做法，在企业内外产生了较大反响，有同行觉得，物资消耗基本是一个萝卜一个坑，与物资管理有关的管理成本又不是可变成本，他们究竟是怎么做到的?
带着这个疑问，我们前往中国铁建电气化局三公司浩吉铁路西峡项目部进行了专题调查。
全域链条“攻快”实现效率与效益的统一
西峡项目部承担施工的四电集成工程全长99.005公里，投资8.14亿，计划工期16个月，有效工期只有8个月，实际上，他们在有效工期基础上，又提前了近一个月时间完成了全部任务。工程位于崇山峻岭的秦岭南麓与伏牛山和熊耳山环绕之中，跨越三门峡卢氏县和南阳市西峡县，浩吉铁路全线10座10公里以上的隧道，西峡项目占了两座，隧道总长度占管段工程线路长度的65%。
队伍上场时，3座5公里以上的隧道二衬混凝土施工正在抓紧进行，9座隧道无砟轨道施工刚刚开始;49座桥梁，有39座还在抓紧时间架梁;管段内铺轨还没有开始。而全线其他项目施工都已经全面铺开。
2018年8月24日，项目经理杨桂林赶到河南看工地的时候，就明显感到工期的压力。
面对工期的压力，最常用、最有效的办法就是抢工期。但是，抢工期往往又带来另外一个难以承受的风险——潜亏。因为抢工本身就是以人力、装备、物资和资金为保障，组织开展大突击，大会战。换言之，抢工的背后，拼的就是人力、物力和财力，临时结集起来的一切要素都是围绕抢工期这个重心转。
所以说，抢工期又是建筑施工企业和项目管理最大的禁忌，不到万不得已，谁也不愿意选择和组织抢工。
在筹划抢工方案时，杨桂林发现，这既是坏事，也是好事。说它是坏事，首先，面临着巨大的资金压力，项目一上场就要集中资金采购物资，备足施工所需的所有材料，否则，就有可能因为断了粮草而影响施工正常进行。
说它是好事，主要表现在物资采购管理、预配加工和现场配送，不仅局限于高效率，更重要的是对物资管理提出了更高要求，倒逼项目眼睛向内，杜绝浪费，降耗增收。这无疑是件好事。
说起当时对物资管理实行“三集中”的想法，项目负责人告诉我们，推行物资管理“三集中”的目的就是做到以快制胜的同时，实现效率与效益的统一。
按照上面的思路，对原来按照车站区间设置分料库和分散预配加工的做法进行改进，从物资采购、收存管理、预配加工，到现场配送。将分散的要素集中在一起，统一标准，统一布局，统一运作，统一管理，取消中间环节，减少不必要的人员和加工设备与运输车辆的投入，集中精锐力量，抓好物资管理，做优预配加工工作，坚持保工期与创效益两手抓，实现效率与效益的统一。
鱼与熊掌兼得，说来容易做起来难。在西峡项目，通过物资管理“三集中”，把这一“梦想”变成了现实。
细数建筑施工企业项目部近年来普遍面临的“抢工必亏”现象，比对西峡项目的做法，养成算账的习惯十分重要。即便是工期临近，突击抢工，也不能乱了阵脚，更不能顾头不顾尾，把先算后干，边干边算作为一条重要的原则固化下来，落到实处尤为关键。
“工期再紧，事情再多，压力再大，也要坚持算账的习惯。只有先算后干，弄清楚投入与施工进展情况和工期之间的关系，扎实做好量本利分析，才能找到‘抢工必亏’的突破口。”杨桂林说。
项目上场时，有多方人士建议他们引进智能机器人生产线加工接触网腕臂。杨桂林算了一笔账，管段工程只有4441组腕臂装置和22285根整体吊弦需要预配加工，从开始预配加工，到完成加工任务，最多只需2个月。而引进机器人生产线，暂且不说投入多少资金，仅安装调试和组织员工培训，就需要半个多月。更为重要的是，管段内的接触网工程完成后，机器人生产线便停放在那里了。
于是，他们放弃了引进智能化机器人生产线，选择机械化预配加工，不但保证了现场施工安装的需要，还省去了不必要的开支。
集中要素“堵漏”从“成本增项”中降耗增收
铁路四电施工线路拉得长，短则一两百公里，长则上千公里。经过对卢氏至西峡管段四电工程测算，杨桂林他们发现，在150公里以内的半径之间，对四电施工所需物资采取“三集中”形式保障现场施工所需，既经济，又科学。
说它科学，一是在长大隧道和3公里以上的桥梁线路中间地带建立料库，既方便采购的物资材料运输接入，又方便预配加工后往现场配送。配送小组每天提前一小时出发，把预配加工好的物资材料运到现场，正好赶上刚刚上班，既不耽误现场施工对物资需要，又没有超出车辆长途运输支付费用的范围，还不影响司机当日接单新的生意。
二是按照降耗增收原则，对物资管理“三集中”情况进行动态考核，确保各个要素在集中环节下高效运转。
说它经济，是指对涉及物资管理、预配加工和现场配送的综合要素，实行集中管理调配后，有效杜绝了原来物资管理、预配加工和现场配送过程中发生的“习以为常的成本增项”，通过杜绝这些“习以为常的成本增项”，把物资管理消耗的成本降下来，把“习以为常的成本增项”造成的“看不见的经济损失”“捡”回来。
卢氏至西峡四电工程的投资总额是8.14亿元，通信、电力、信号、牵引变电等5大专业所需的物资总数有2453种，需要加工预配的腕臂和吊弦等材料有30000多种，物资材料占投资总额近70%。他们通过把原来由各工区分料库加工的材料和五大专业各作业队上门领取物资材料，调整为集中采购管理、集中加工预配和集中往现场配送，从根本上扭转了原来普遍“习以为常的成本增项”。对此，项目经理杨桂林给我们算了三笔账：
第一，把原本需要租赁的5个材料库，削减到一个料库后，一下子减少了料库房屋租赁面积3万多平米，一年就节约房屋租赁费90万多元。
第二，由料库对管段内线路接触网腕臂和吊弦等材料实行集中预配加工，不但提高了作业工效，保证了工艺统一，还减少了加工人员的投入。更重要的是做到了边角余料利用的最大化，所有材料得到了合理利用和充分利用，材料综合利用率提高了3倍多。把减少人工投入的费用和提高材料综合利用率节省的费用加起来，节约物料消耗成本和人工费合计100多万元。
第三，通过对物资材料采用集中管理和集中配送，减少了物资倒运物资和配送材料的车辆45%以上，节省吊车台班使用费50%，减少配合作业人员55%，3项相加，又节省了开支230多万元。
按照行业平均水平测算，通过采取物资管理三集中，累计降耗增收800余万元。降耗增收的每一分钱都是从雷打不动的固定成本中寻找挖潜降耗的空间里“抠”出来的。
跳出“亏损陷阱”关键在于要素运营的技巧
近年来，受项目工程标价低，工期紧，物资材料价格上涨，劳动力成本增加等因素影响，风险大，钱难赚，亏损多，已经成为一种普遍现象。对此，建筑施工行业流传着“工程承揽的多，亏损的项目就越多”的说法。如何跳出这一“亏损陷阱”，已经成为一些建筑施工企业和项目管理者比较头疼的问题。
西峡项目物资管理“三集中”带来的鱼与熊掌兼得的消息，很快在建筑施工行业引起了反响，中国铁建电气化局三公司更是抓住这个典型不放，该公司董事长陈宪祖要求有关部门要总结西峡项目经验，把它作为当前主题教育的先进典型认真学习。
一位长期专注于研究建筑经济的人士认为，自上世纪80年代开始建筑市场招投标竞争以来，我国的建筑行业招投标运作和项目工程建设管理已经趋于成熟，像原来那样寄希望于变更索赔争取高额受益的时代已经过去了，项目工程是亏损、还是盈利，亏多少，赚多少，很大程度上取决于项目管理团队运营要素的能力和管理的韧劲。
西方一位学者在分析经济体成长进程时指出，任何一个发达的经济体，都是从初始起步的，在发展的进程中，最稀缺的并不是资本，而是运营资本的能力，尤其对现有资源能否合理有效地配置和充分利用十分重要。
具体到项目管理的韧劲，实际上就是像西峡项目那样，主要管理者应当把注意力和管理精力放在如何提高抗御风险能力和驾驭不确定因素的能力上。下功夫去研究如何科学组合要素，科学地运营要素，而不是经常叫苦连天，想方设法向企业要人财物的投入，缩减上交基数。其实，偶尔从企业这个“油篓里倒油”，拿到施工现场去润滑救急是可以的，但不是长久之计，否则，不要说一个项目部，就是企业也难以支撑。所以说，西峡项目的经验，对开启企业和项目管理者思路，引导更多的建筑施工企业项目部跳出“亏损陷阱”具有指导意义。(郑传海 曹筱璐)
