近日,平安集团首席人力资源执行官蔡方方出席《哈佛商业评论》中文版举办的第五届“人才经济论坛”,从独特视角分享了平安应对多代际管理挑战的经验。
顶层布局“平安战车”,激发组织活力
代际的增多,人员数量的膨胀,对管理者提出了更高的要求。德鲁克说:“管理部门是现代组织的特殊器官,正是依靠这种器官的活动,才有职能的执行和组织的生存。”命令的传达,行动的谋划,面临变化的整体应对与机动,需要有灵活敏捷的管理团队。
中国平安拥有180万名员工和代理人,由50后到90后等好几代员工共同组成,平均年龄30岁;旗下拥有直接管理的30多家公司,全国覆盖数百个城市几万个网点,业务横跨金融、科技、医疗、房产等多个领域,平安的管理是个巨大的工程。如何最大程度激发组织活力,整合多代际资源,合理调配庞大的队伍协同作战?蔡方方说,平安用其独特的“战车机制”应对。
和一个球队有前锋、中锋、后卫一样,平安早在十几年前就实施了前台、中台和后台的分离。目前银行、保险、投资、科技前台各业务线由三大联席CEO带领,中后台包括人事、企划、投管等,是参谋部、指挥部、作战部、后勤部,无论谁领军都会全面赋能。
在激发组织整体活力的同时,如何让老员工持续创造价值,让新员工迸发新思维,让年长者的经验得以增值,让年轻人的创造力得以发挥?蔡方方认为,平安的“赛马制”让多代际员工可以在同一平台上不断创新,公平竞争。
“对所有员工,我们都进行横向排名、强制分布的赛马制考核。无论哪一个年代出生的员工,每半年都要汇报自己的业绩,都必须汇报四个新,‘新业绩、新贡献、新创新、新提升’,他都将激发出无穷的活力。而在干部的选拔上,我们还要求四个能,‘能上能下、能进能出、能左能右、能高能低’。谁也不能躺在年龄的资历本上,但是谁也都有机会做得更好。”
平安集团首席人力资源执行官蔡方方
拥抱科技,各代际一起大脑升维
应对日益复杂的多代际团队管理问题,平安给出的答案,一方面是坚持平安30多年来形成的管理心法,另一方面则是拥抱科技变革带来的新机遇。
过去的十年,平安在科技方面取得了巨大的成功,建立了30个实验室,有10万名科技从业人员,其中有 3万名研发人员和上千位顶尖科学家,在大数据、AI和云领域已经取得举世瞩目的成就,所有这些核心科技都用在全面赋能人力资源管理上,由此也诞生了平安智慧人事系统HR-X。
平安在2018年4月推出其自主研发的HR-X智慧人事系统,利用AI、大数据等新技术形成招聘、绩效、培训发展、薪酬激励、员工服务+数据平台的5+1新格局,大数据在底层构建员工全景档案,通过人岗画像精准匹配,提供五大人事场景决策建议,帮助企业实现“用数据找人、看人、用人、育人”,先知先决先行的智慧人才经营。
HR-X帮助企业组建灵活的组织架构。“科技的发展使得组织模式从树状到网状演进。工业化时代的组织模式是树状结构的,这样的结构在平安仍然存在,但是我们在上面叠加了上千个项目组,跨层级、跨地域、跨行业、跨生态,项目领导者也横跨50后到90后。在多代际背景下,我们利用平安智慧管理系统中的人财物管控系统、汇报线系统、实时的任务派发和协调系统等,来融合老一代的经验和新一代的创新力。”蔡方方说道。
HR-X支持员工的选拔、培养和服务,从千篇一律到千人千面。在多代际的复杂性下,平安希望把员工当成个体来管理,而不是一群人来管理,它拥有一套智能招聘筛选模型,根据一百多万员工历年跑出来的数据,分析形成岗位画像,再结合候选人画像进行智能匹配,经过上千种可自由组合的测评工具、AI面试、智能评估、智能定薪,快速定位和招揽合适人才。
培训上平安也讲究千人千面。老员工们有经验、专业、人脉和对市场的感觉,但对科技的拥抱、对创新的认知是有所缺乏的;而年轻的新员工正好相反,他们有创意有想法,但可能缺乏经验。HR-X使每个人的培训方案都是根据岗位能力要求、自身绩效表现,进行人岗画像匹配得出,无论什么代际员工的要求都能得到满足。
让主管成为最优秀的人力资源经理
米德说:“现代世界的特征,就是接受代际之间的冲突,接受由于不断的技术化,新的一代的生活经历都将与他们的上一代有所不同的信念。”在多代际共处的职场环境下,利用科技进行不同代际之间的文化整合并提升组织能力,将差异因势利导,形成合力,将是不得不做出的历史选择。
平安结合其智慧人才经营实践,给出了自己的思考。蔡方方在大会上总结道,“平安在多代际管理方面的一个核心心得,就是根本不管理。我们让员工自己去获取最好的人事服务,自己去成就自己的成长,让主管成为最优秀的人力资源经理,机器会对他们赋能,告诉他们每一个人真正的个性需求是什么。在这种情况下我们三千个HR同事才可以释放双手,真正多思考一些战略性的东西,成为企业的战略性合作伙伴。” (东方)
