经过六个月的打碎重组、拆分出售等“治疗”方案，芬梅卡尼卡获得了更多竞争力——用整体的形象、统一的声音与市场接触，向外界展示了更为团结和谐的品牌形象。
■ 楠乡
“大企业病”给企业带来的最直接症状就是企业竞争力下降，比如跨国企业芬梅卡尼卡。
芬梅卡尼卡是一家高科技企业，其业务领域非常广泛，包括航空航天、国防、交通、机械工程等，在全球有20个业务点，全球150个国家都有它的用户，盘根错节的业务关系使得芬梅卡尼卡在供应链、生产、交付以及售后等方面都面临着不小的压力，尤其是在客户需要芬梅卡尼卡提供帮助的时候，太过繁琐的环节和流程经常导致很多信息无法及时传达到位，所以客户很难感受到芬梅卡尼卡在为他们提供服务时的诚意。
此外，芬梅卡尼卡不同的业务领域有各自的品牌名称，因此集团总部下属多个品牌，这就造成了两个问题：一是集团总部需要配备更多部门或人手来分管不同的品牌;二是有些品牌之间并不知道自己同属一家集团，因此曾出现旗下品牌资源浪费和互相竞争的情况。
比如芬梅卡尼卡旗下有两家分公司都从一家企业采购线路板，但因为两个分公司之间并无沟通，所以不但不能联合采购以争取最低的采购价，而且也无法资源共享，最终造成了资源浪费。另外，在业务开发方面，这两家分公司因为有部分业务交叉，所以业务员之间出现了争抢同一客户的现象，客户对公司背景进行调查时，发现竞争最激烈的这两家分公司竟然同属芬梅卡尼卡集团，由此客户判定芬梅卡尼卡管理混乱，最终两个分公司都没成功拿下客户。
通过这些事情，芬梅卡尼卡意识到，在软实力逐渐成为各个企业塑造竞争力关键所在的当下，如果再不及时治疗自身的“大企业病”，企业的竞争力将逐渐弱化，这对于企业发展来说是致命的问题。芬梅卡尼卡决定着手对企业架构进行整合，最终将集团变成一个真正的整体。
芬梅卡尼卡首先将业务内容重合多的业务线进行合并，出售效率低、业绩差的，保留相对好的;其次将多数决策集中化，避免旗下品牌出现自家人打自家人的尴尬局面，具体实施时通过优化程序控制设计、制造以及供应链的成本，更充分地利用供应商;同时，为了避免决策过度集中，集团还通过内部系统公示集团所有业务流程，让所有员工以一种非常透明的方式了解并遵循公司的相关规定，员工还可以通过内部系统对接上一级负责人，省去了很多不必要的中间环节。除了这些，芬梅卡尼卡还通过互联网、门户网站，以及集团和客户接触的外网与合作伙伴加强交流，这样就很好地避免了之前信息无法及时传达的弊端。
经过六个月的打碎重组、拆分出售等“治疗”方案，芬梅卡尼卡获得了更多竞争力——用整体的形象、统一的声音与市场接触，向外界展示了更为团结和谐的品牌形象。
