谭木匠患上了“大企业病”，效率低下、互相推诿、执行力薄弱等症状陆续出现。决定治疗“大企业病”之后，谭木匠采取了迁址、改变工作模式以及重新学习等一系列措施。
■ 楠乡
企业发展到一定阶段或者具备一定规模后，或多或少都会出现机构臃肿、流程复杂、效率低下等问题，这就是商界通常所说的“大企业病”。
“大企业病”是一种“慢性病”，一旦患病，企业就会陷入僵化，并在不知不觉中滋生出信息不畅、职责不清、决策复杂、行动缓慢、协调困难、安于现状、墨守成规等阻碍企业继续发展的问题，使企业倒退甚至走向衰败。近几年来，“大企业病”不再仅仅存在于大企业中，一些中小企业也开始出现了所谓的“大企业病”，更糟糕的是，中小企业抗压能力弱，如果不能及时“治疗”，走向衰败的速度会更快。
谭木匠从一家10多平方米的小作坊成长为一家上市公司，但在成长的过程中，谭木匠患上了“大企业病”，效率低下、互相推诿、执行力薄弱等症状陆续出现。比如有用户投诉谭木匠的牛角梳厚薄不均，经过讨论分析，只要将这款梳子的厚度减薄0.2cm就可以改善用户体验。但在执行改善方案的过程中，研发部、生产部等部门一直互相推诿，最终还是集团二代亲自奔赴各地落实材料、人工等细节后问题才得以解决，而此时时间已经过去了三个月。谭木匠觉得，如果再不治疗“大企业病”，集团将逐渐走向衰退。
决定治疗“大企业病”之后，谭木匠采取了迁址、改变工作模式以及重新学习等一系列措施。
谭木匠将集团总部从市中心迁至乡镇的一所厂房，迁址前，虽然谭木匠在挽留人才方面给出了“涨薪+补贴”的待遇，但最终跟着总部迁至新址的只有三十几人，谭木匠等于是归零重启，在“小企业”的基础上再次做大。
谭木匠首先将五个管理层级压缩为“员工——总监——董事长”三个层级，用最简单有效的方式上传下达。员工有问题直接找总监，如果总监不在就可以直接找董事长助理甚至董事长反映，管理层则需要在接到问题的第一时间给出回应。
层级压缩给谭木匠带来的最直观的变化就是工作模式的变化。以设计环节为例，以前谭木匠的设计稿出来后要寄回相应的工厂打样，然后再把打样寄回设计部，来回需要15天时间，而迁址和压缩层级后，谭木匠设计部旁边就是工作室，一个产品从出设计稿到出样品一天之内全部落实。
过程中如有问题需要沟通，两个部门的负责人员可以立刻进行对接和讨论，并拿出解决方案。
另外，在电商运营方面，谭木匠将之前的货单分离模式改为货单合一模式，这样就省去了订单从接单地发去生产地，再由生产地发货的麻烦。
中间层级少了，效率和执行力自然也就大大提升了。
不仅如此，谭木匠还要求所有的管理层回归一线。
“患病”期间，谭木匠的高层甚至部分中层是“坐”着办公的，但现在，谭木匠的所有管理层，包括集团董事长都会经常亲自到各个部门和员工交流。通常，每个部门走一圈之后，集团有什么问题需要解决就都清楚了。
管理层回归一线的同时，谭木匠也鼓励员工多去一线参与和感受。在谭木匠有一个咖啡台，集团规定每个员工要轮流抽出半天时间来为大家当服务员，久而久之，通过这种方式，原本各自为政的部门员工之间就打消了壁垒，在合作时更加融洽默契。
“站一天门店”是由充当咖啡台服务员延伸而来，通过站一天门店，管理层和行政部门的工作人员更清楚地了解到了顾客的需求，这些都是“坐”着办公时不能了解的。
除了调整工作模式，谭木匠还自上而下开始归零学习，比如学习电商运营。
之前谭木匠的网店除了堆砌新品，根本没有任何营销推广和后续服务，因此电商销售一直未见起色，此次治疗“大企业病”时，谭木匠成立了物流、客服、美工、管理组，专门负责电商运营，每年还送3至5个员工去淘宝大学学习，并在淘宝购买推广资源。经过一段时间的学习，谭木匠的电商事业逐渐有了不错的业绩。细心的顾客发现，治疗“大企业病”一段时间后，谭木匠的slogan(标语)也从“我善治木”变成了“我善治本”，一横的变化说明了谭木匠关注的不再只是产品的工艺、成本等，还有用户体验。
