■ 梁勤
二、华为文化创新，成就数一数二
2018年华为迎来“三十而立”。2017年的全球销售收入6036亿元人民币，同比增长15.7%，净利润475亿，同比增长28.1%，海外消费者对华为品牌的考虑度同比翻番。华为，迎着炮火前进，不断改写“中国创造”的业绩。华为的成功，归根到底是文化引领的成功。
(一)华为的文化创新最核心的是其价值观：创新——以客户为中心，以奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判
华为从创立之日到今天，关注的核心点是华为价值观的形成、实施、长期不懈的传播。“以客户为中心”讲的是价值创造的目的。华为的一位顾问写过一篇文章《为客户服务是华为存在的理由》，任正非在题目上加了两个字，变成《为客户服务是华为存在的唯一理由》。就是说，除了客户以外，没有任何人、任何体系可以给公司持续地带来价值。30年来，华为持续进行变革创新，但变革创新只有一个聚焦点，始终围绕着“以客户为中心”这个方向持之以恒。
“长期坚持艰苦奋斗”，这是中华民族的优良传统精神，也是作为军人出身的华为领袖任正非的信念之一。而华为在最艰苦地区奋斗的大多是80后、90后员工。那么华为依靠什么机制来驱动华为人长期艰苦奋斗?相当重要的一点是华为强调“华为的冬天”意识，人人拥有危机意识才能从内心选择“以奋斗者为本”的价值评价和价值分配的准则。过去一百多年来，西方经济学的主流思想在价值分配上更多地倾斜于资本方的利益。华为所选择的“以奋斗者为本”的价值评价和分配的理念，某种程度上，是重大的经济与管理思想的创新。英国学者较为认同华为“向劳动者优先分配”，或者说“价值分配更多地向劳动者倾斜”的理念。美国就有著名学者质疑，说这种理念虽然牵引了华为近30年的快速发展，但这种理念是社会主义的，这种社会主义理念在全球范围内都很少有成功的先例，所以华为“向劳动者优先分配”的价值分配理念还有待时日去证明。
华为之所以能发展到今天，“劳动者普遍持股制”的确产生了核能效应，不过这仅是华为成功的要素之一。华为成功的核心要素还是“以奋斗者为本”的价值理念。
除了财富分配过程中的“劳动者分配优先”，还有精神激励，这里最核心的是权力的激励。华为始终坚守以责任结果为导向的考核机制，按照实际贡献选拔干部。拥有军魂基因的任正非有很多形象化、军事化的语言，比如“上甘岭上选拔干部”。在干部晋升方面，是基于多种标准来选拔干部，还是基于简单的一元标准来选拔干部?华为坚守的是简单的一元标准：干部是干出来的，将军是从“上甘岭”上打出来的。
简单地说，华为的财富、权力分享机制，都是基于一个核心——面向客户的显性和隐性需求为组织创造价值且勇于奉献的人，才可以获得更多的奖金、提薪和配股，以及晋升的机会。
我们知道，一个好的理念随着企业生态条件的变化，也会发生扭曲和变形，乃至于变质。华为能够始终坚持价值观不走样地落地和实施?很重要的一点是“长期坚持自我批判”“干好本职工作就是学雷锋”等。华为不倡导互相批判，更多强调自我批判，而且是不能夸大，不能为了过关给自己扣帽子，要实事求是并具有建设性。
华为的价值观，包括华为的自我批判、自我纠偏机制，更多的是向中国共产党学习的结果。中国共产党所创造人类奇迹般的“勇往直前”的“长征精神”;“自力更生，艰苦奋斗”的“延安精神”等思想理论体系深刻且卓有成效地影响、改变着中国与中国的企业家，慢慢地也会随着“人类命运共同体”建设被世界所用，特别是今天的企业及创新生态中的不同系统组织能够从这个巨大的智慧宝库中汲取很多长盛的管理文化精髓。
华为的核心价值观，或者说创新文化的力量，是构成华为成为全球知名大公司以及可持续高速发展的最核心基础。
(二)华为文化创新的第二个方面是：不在非战略机会点上消耗力量
一直以来，华为没有做过资本化的运营，既不是上市公司，也没有做过任何规模性的并购。围绕公司核心目标和方向，华为只做了针对核心技术的小规模并购，涉及十几家公司，其中只有一家公司人数超过100人。华为也没有做过多元化运营，更没有涉及“赚快钱、炒热钱、玩灰钱”的行当。
从创立至今，华为只在攻击大数据传送管道这个“城墙口”投入全部战略资源。在任正非这样的战略家眼中，随着大数据越来越扩张，管道会像太平洋一样粗。华为今天真正进入了蓝海市场，在管道领域已经全面领先，但华为还要持续密集地在管道战略上加大投入。
战略资源的长期、密集、高度的聚焦，“饱和轰炸一个城墙口”，今后还会持续地聚焦同一个目标，这也是任正非讲的“针尖战略”。但很清晰的一点是，“精神制胜”、观念制胜是基础。
(三)华为文化创新的第三个方面是：把能力中心建立在战略资源聚集的地方，开放式创新
华为在全球有16个研究所，主要分布在欧洲、日本、美国等国家和地区。为什么要做这样的研发布局?就是要充分运用不同区域的资源要素的优势，这也是华为今天能够在技术上领先的根本原因。这里需要特别强调两点，华为创新是开放式的创新，而不是关起门来的创新，是站在巨人肩膀上的创新。华为手机终端业务为什么能在最近五年快速发展并挺进全球三甲?这和华为欧洲研究所，特别是法国研究所的贡献有很大关系。同时，华为的日本研究所在材料研究方面也给终端的发展提供了很重要的支撑。
华为从过去的追随者，发展成了今天的领导者。做追随者是相对容易的，做领导者就要肩负起人类的责任，对未来做出判断和假定。爱立信总裁曾在某个场合很不客气地说，假如爱立信这盏灯塔熄灭了，华为将找不到未来的方向。任正非的回答是：我们一定不能让爱立信、诺基亚的灯塔熄灭;同时，我们也要在未知的彼岸竖起华为的灯塔。这句话背后的理念是：与竞争对手开展开放式的创新、联合进行创新，与竞争对手共同对未来的不确定性进行探索、假定和融智创新，是互利共赢的，是人类命运共同体理念在产业发展上的融创共享之道。
三、阿里巴巴的跨文化创新
2014年9月19日，阿里巴巴在美国成功上市，共计融资218亿美元，成为美国IPO融资历史上金额最高的企业。
阿里巴巴在国际化进程中根据不同国家或地区建立不同语言的网站，从而形成具有本地特色的网站，这为其在以后的国际化扩张中提供了很好的模式——本地化模式。这种本地化模式的核心就是跨文化的创新。
1.企业文化体系
阿里人最为津津乐道的就是其企业文化体系，这在阿里巴巴国际化进程中发挥了巨大的作用。在收购中国雅虎时，马云就曾经指出“有一样东西是不能讨价还价的，那就是企业文化、使命感和价值观”。这也体现出阿里巴巴在国际化进程中对文化差异的看法，即以企业文化为主导，对文化差异进行包容性的建设，企业文化和价值观成为阿里巴巴不可复制的核心武器，在其国际化并购过程中发挥了巨大的凝聚作用。此外，相对于严格的流程控制来说，企业文化的软性管理更加符合跨文化管理的准则。
2.政委体系在国际化管理中的作用
政委体系是阿里巴巴从中国共产党“弱强变”打天下、治国理政定天下、“四个自信”赢天下的成功经验中学习的宝典，是其在全体员工中保证价值观传承的利器。阿里巴巴企业的层级跨越较多、区域发展快，如何保证一线员工能够准确地传承执行企业的价值观成为一个难题，政委成为考核制度中的关键人物，他担负着对一线员工的监督与指导工作，也确保了阿里巴巴独特的文化和价值观传承下去。政委体系在国际化进程中也发挥着巨大的作用，由于地理位置和文化差异的影响，阿里巴巴价值观和企业文化的传承与执行成为真正的难题，政委在指导海外事业部进行文化建设的同时也能够充分调动海外公司员工的士气，推动国际化的展开。
3.阿里巴巴的人本文化
(1)识才选人标准
在阿里巴巴，人才的招聘和选拔遵循两点：一是基本技能与素质;二是价值观也就是对企业文化的认同。其中后者是最为重要的考察方面，要求应聘者能够融入阿里巴巴的企业文化并身体力行地践行“六脉神剑”等价值观，愿意与阿里巴巴同甘共苦，共同成长。在国际化招聘和人才选拔中，这成为筛选国际化人才的重要标准之一，这在一定程度上解决了因民族文化差异带来的文化冲突的问题。
(2)育才体系
在阿里巴巴，培训是全公司的大事，公司强调全员皆培训，特别是新员工的入职培训更是被看作是“百年大计”。培训的主要内容是价值观，其次才是销售技巧和其他技能，多样化的培训形式提升了培训效率和效果，经过培训大部分员工会从内心认同并遵循阿里巴巴的价值观。此外，阿里巴巴还会针对高管进行专门的培训，“组织部”就担任着对高管的培训任务，在培训中跨文化管理成为在国际化阶段的特色内容，这为阿里巴巴提供了大量的合格的外派高管人才。
(3)绩效考核
2001年阿里巴巴建立了规范的现代企业管理体系并构建了有效的绩效考核制度，其中价值观成为绩效考核的重要维度。此后，阿里巴巴绩效考核体系进行了很多变革，其中“2-7-1”法则较为著名，即在考核中部门主管按照2-7-1原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。
(4)股权激励及合伙人制度
与其他上市公司不同，马云只持有阿里巴巴B2B子公司5%的股份，这体现着阿里巴巴分享财富的激励文化。在阿里巴巴，除了合理的基础收入，所有阿里人都可以通过奖励期权政策公平分享公司成长带来的财富，同时享受各子公司的股权激励计划。这在国际化管理过程中发挥了很大作用，不论是以平台为主要产品的贸易进入国际化模式还是以资本投入为主的资金进入国际化模式，都较大程度上激励员工以主人翁精神对阿里巴巴负责。
4.文化融合
阿里巴巴在国际化进程中关注不同文化的融合，在对海外公司的文化管理上往往坚持文化嫁接与文化渗透的方式，在阿里巴巴公司总部文化框架下对子公司文化进行有效整合，从而形成既存在一定控制性又有一定自主性的融合型管理文化。
通过以文化和价值观为主的跨文化管理，阿里巴巴不断培养了一批批具有较高工作积极性和主人翁精神，高度认同阿里巴巴企业文化和价值观，极具创新和工作能力的高素质的全球化人才，为阿里巴巴加快国际化进程提供了丰富的智力支持和人力资本。
