西北油田采油三厂管理一区红黄蓝三旗激活企业细胞 释放班组能量
■ 江杰 宋正聪
在西北油田采油三厂管理一区的大院内，每个月初，对班组上月的考核结果，要在布告栏公示。排名格里，贴着红黄蓝小旗，标示一二和最后的等级，三面小旗，牵动着全区所有人的心——
人人肩上有压力，个个心里有责任
10月3日一大早，休假在家的一区副经理刘秀冬接到徒弟小赵的电话。徒弟压低嗓门悄悄说：师傅，9月份8-4排名第七挂了蓝旗。
8-4计转站是他分管的班组在管理。他有些吃惊：9月份还排名第一，是红旗。这假休的。他问了榜上其它班组的情况，排名第五就是九个班组的倒数第一。
挂了电话，他接连又打了三个电话：代运行乙方负责张素梅，管理技师朱永宗，班长王国忠。问题虽然不大，也开会做了总结，制定了追赶措施。他放下电话，坐下想想，还是不放心。就动手收拾行装。
爱人问：出什么事了，不是还有一礼拜吗?
当弄清了事情的原委，爱人佯装变脸：你哪一次休假休够了。不就比第一差7分吗，上学那会儿，你英语考过30分，也没见急过。——两口是发小，她还记得这茬儿。
他哪有心思开玩笑，说了句得：得走。当天，就坐上了乌市到库尔勒的飞机：那蓝旗贴在名下，天天挂院子里，丢人啊。
一个管理区的副职，负责全区一个方面的工作，但对一个普通的基层班组的考核成绩这样重视，是因为一区实行的四级班组模式，班组管理层层落实，甲、乙方同责。每个班组都有甲方区领导班子成员，和管片技师，乙方则由代运行的项目领导和班组长负责。当月考核，第一名挂红旗，乙方代运行单位获得奖励分数3分，作为进入月度考核，影响年终结算。班组长奖励300元。第二名挂黄旗，乙方单位得1分。班组长奖励200元。最后一名挂蓝旗，单位扣两分，班组长扣发100元。班组成员都有相应的奖罚。
甲方领导和管片技师也把分管的班组考核结果，纳入个人的绩效考核体系，奖罚和班组长差不多。对于甲方个人来说，这中间有钱的事，但就象刘经理感觉的那样，还真不是钱的事。它事关个人的尊严和集体的荣誉。
搭建竞争平台，推动班组提升
11月3日下午，TH10434混输泵站运行班长于昭军带着徒弟小尚，坐着皮卡车上急急赶往负责的一口井上，刚刚一区通讯组来电话说，一个远端无人启停泵的控制开关出了问题，让他们去协助维修一下。
走到一片胡杨林时，手机响了。一看是师傅的，赶紧接通，师傅的声音仍旧宏亮。师傅兴奋告诉他：自己的岗位已经落实，在机修站修旧抽油机。他知道，这是老油田给老职工安排的照顾性岗位，干不干，没人当真。想起自己刚参加工作时，师傅在整个采油大队叱咤风云的人物，论技术，论干活那是百里挑一，那时候的师傅何等的意气风发，心高气傲。自己那手漂亮的钳工活儿，还是师傅手把手教出来的，只是现在用得少了。他鼻子有点发酸，嚅嗫道：师傅，我没把你照顾好。
师傅说：说什么呢?我还指着你给我争气哩。话虽这么说，他总觉得师傅心里有什么委屈。
五年前进疆做代运行时，他动员师傅跟自己一起过来，说有师傅在罩着，他这个班长就踏实。后来，一区开始智能化建设，师傅就明显跟不上了。几次考核扣的都是师傅的分，特别是对电子装置师傅更是一窍不通。
过去采油班组各个工程是分开的，有巡管线的班组，设备维修的班组，还有计转站里的运行班组，工作难度，质量和付出无法找一个合理的比值来比较考量。自从一区智能化建设后，带来了管理流程的再造，实现了“以站管井”的运行模式，一个计量站负责对周围单井的管理。进行了班组重组，打破工种界限，建立综合运行班，全区设立九个班组，业务相同，要求相同，虽然能够更好的展开班组间的公平竞争，但象师傅这样岁数偏大，专业技术单一，学习能力下降的老师傅们，却遇上了难以克服的困难。
今年4月，一辈子爱面子的师傅，说什么也要回去，哪怕回家待岗。等了几个月，今天终于有了岗位。他悬着的心也可以放下了。
师傅走了，来了小尚。项目部说让当自己的徒弟，小尚是油二代，劳务工，学的虽然是化学，但聪明灵活，学东西快。来了几天，便说站里运行系统有几个地方设计不合理，小尚开始自己编个程序想改一下。
采油工程环节纷繁，标准众多。要使一月一次的考核能落到实处，一区突出重点，删繁就减。比如安全和质量体系，都是几本大书，有成百上千条，要从中择要者而用之，最后经过反复推敲，多次修改，确定单井隐患率、井站人员操作技能、机抽井平衡度合格率、仪器仪表故障率等十个大项为考核内容，确立了具体的标准和对应的百分制得分。
这些标准的筛选和制定，条理清楚，简明扼要，没几个月，小尚对重要环节，竟然能够倒背如流。班组有了这些年轻人的加入，现在他们已经能够适应甲方班组管理的改革。自己的班组，在考核中，开始排名靠前。
望着林中散落的黄叶，自己开始理解了师傅，师傅也许真的一点不委屈，长江后浪推前浪，竞争面前，适应市场才是硬道理。自己现在拼命学习，还不是为的能胜任工作，到了不适应工作的时候，也要把接力捧交到小尚他们手里，体面安详地退出。
石油人，永远会把集体的荣誉看得比个人进退更重要。
赏罚分明，公正是一种文化
11月2日，一区经理陈震有了新的任命，因工作需要他调任油气处理部当经理。要走的时候，综合办拿了一份10月份的《管理一区班组十大指标考核表》，要他签字。表上他负责的8-3计转站班组竟是最后一名，铁定要挂蓝旗。陈震苦笑：辛辛苦苦干了几年，最后的签字竟是这样一张文件，这分别的礼物真让人感到“特别”。书记赵传奇说：算了，老陈。名字写上我，你这个月在外边学习。到新单位要讨个彩头。陈震笑着拒绝了:咱俩拍板的事情，咱俩都不当事，自己都不尊重自己了。贴出去吧，让我吸取教训，也让大家能够坚持这个制度。
第二天，在他们的隔壁，10-2计转站班组的陈云飞拨通了管片技师高红江的电话，说这个月班组考核综合109分，能排第几，当他知道是第一名时，高兴得连说：高哥，找时间我好好谢谢你。
每月的这个考核结果，不但影响个人的收入，而且还要和年底整个项目部的工程结算，挂起钩来，甚至同时影响整个队伍今后在一区的招投标竞争。
三面小旗帜，事关重大，所以在班组考核评比中，一区从来都是在标准面前人人平等，通过对班组的管理，他们致力于培养一种文化，让大家通过努力，有用诚实的劳动，获得自己希望得到的。
