■ 闫燕燕
我担任业务员的时候业绩比别人高三倍，因此被委任为业务部经理。第一年，我下定决心要让自己的年度业绩目标提高到五倍，于是跟着下属在第一线冲锋陷阵，把工作全揽在自己身上。结果那一年的业绩大幅增长，我成为管理人员中的业绩冠军，赢得“公司精英奖”。
当时，虽然挂着部门经理的头衔，工作内容却和下属一样，甚至接手下属的具体工作，这样只是自己卖力销售出好成绩，但下属并不会因此进步。
第二年，检视业绩表现，我的部门竟排在十名开外。我才发现，光靠我一个人不可能创造出色的业绩。
痛定思痛，我终于明白：主管的工作重点不是自己一个人做，而是要带领整个团队一起向前冲。于是，我开始慢慢尝试改进。
几年下来，我的体会是在推动某项任务时，主管需要做的是告诉下属应该朝什么方向走，设法让对方能有好的表现。
举例来说，假如你把某项业务交给下属去处理，应先指出你对他的期望，例如：“我希望这款产品的销量，在你带领下能大幅提高。”
除此之外，还要进一步说明具体的目标，例如：“要在半年内建立一套销售业务手法，让营业额提高两成。”
然后再说明：“至于其他细节，包括必要的资源和分配方式，基本上都交给你处理，请你放手去做。只要经常呈报业务进行的状况就行了。需要我出面的时候，尽管开口。”经过一年的努力，我们部门实现逆转，并一直保持着在公司领先的位置。
