中国化工集团公司(下称“中国化工”)6月27日在瑞士巴塞尔宣布，完成对瑞士农业化学和种子公司先正达的收购，中国化工董事长任建新出任先正达董事会主席。中国化工以430亿美元的价格收购先正达，创下中企海外单笔收购金额的最高纪录。在过去的10年，被誉为央企“并购王”的中国化工，已经陆续并购了10家全球知名的外国企业，而且很多都是全球并购榜上排在前列的大手笔。在并购上不仅做到和其他央企一样“买得来”，还要能“管得了、干得好、拿得进、退得出、卖得高”，这家中国公司的独到经验颇值得研讨。
从获取技术到构建生态系统
在大规模并购之初，核心技术是中国化工参与国际竞争的最大短板，也是当时非常清晰的并购目标。
中国化工在成立之初，将公司战略定位为“老化工、新材料”，意在化工新材料领域做大做强，然而当时国内化工新材料领域整体技术水平较弱，产业化水平偏低，仅靠国内的技术管理资源很难与国际强手抗衡。
若选择与人合资、以市场换技术，引进的绝大多数都不是核心技术，即使国外化工巨头愿意合资，也会提出苛刻的条件。于是，中国化工决定以并购方式开启自己的国际化竞争之路。
“国际并购不仅让中国化工获得了具有全球竞争力的产业、国际知名品牌和全球营销网络，还获得了具有自主知识产权的专利技术，使得中国化工在专利拥有数量上跃居中央企业第四位，解决了我国多年来一直未能攻克的蛋氨酸、有机硅深加工等核心技术的研发问题。”
2010年，任建新在接受媒体采访时说了上述这段话，当时中国化工已完成对法国安迪苏和罗地亚、澳大利亚凯诺斯等4起收购。
从安迪苏的蛋氨酸技术、罗地亚的有机硅技术，到埃肯公司的金属硅、多晶硅技术，这些都是中国化工企业缺乏的核心技术，也是当年通过技术引进未曾获得的技术。
不过值得一提的是，从2011年开始，中国化工的并购战略发生转变：不再仅仅为了获取核心技术，而是更多地转向打造全球产业生态系统，完善战略布局。
比如，以6.4亿美元的价格收购新加坡REC太阳能，该公司是排在全球前三位的太阳能硅片、电池、组件一体化企业，是全球领先的太阳能电力解决方案供应商。
当时的中国化工已经是世界第三大有机硅单体制造商，并拥有世界先进的冶金法太阳能级多晶硅技术，在收购新加坡REC太阳能后，不仅能充分发挥冶金法太阳能级多晶硅的潜在优势，而且从硅产品的品种齐全、每个品种的一体化两个维度，打造成从原料、上游产品、中游、下游完整的硅产业链及生态系统，增强中国硅产业的国际竞争能力。
再比如，以9.5亿欧元的价格收购德国克劳斯玛菲，该公司是全球最大的橡塑机械跨国企业，拥有178年的历史。到2015年底，中国化工的资产总额已达到3729亿元、营业收入2602亿元，分别是其成立之初的16倍和26倍。
如果从今天的全球化工竞争格局回溯，无论是拜耳求购孟山都，还是陶氏和杜邦合并，在产需剧烈调整中，全球化工行业的并购潮已经来临，而每一次并购潮都意味着为未来行业发展的蓄力。反观当时中国化工的种种收购，更是走在一些国际巨头的前头。
任建新曾表示，全球产业并购和整合是大势所趋，特别是欧美市场饱和给中国企业带来了并购机会，不乏实现跳级跨越的“良机”。
而中国化工海外并购获得成功的一个重要原因，就在于很好地把握了世界分工调整和产业转移，以及跨国公司进行战略调整的机遇。
既要“买得来”，更要融合
把握好每一次收购，重点环节不是买得来，而是管得住。对于每一次并购机会，“买得来，管得了，干得好，拿得进，退得出，卖得高”是中国化工所坚持的整合战略，而贯穿其中的“文化融合”则是并购成功的主要因素之一。
中国化工的实践表明，并购前期，双方高层人员之间的信任是并购协议达成的关键因素。中国化工相信，国际并购不仅仅是商业行为，更是人的沟通、文化的融合。基于人际沟通的信任关系是在较长的时间内，人际真诚互动而产生的，短时间内的“在商言商”交流难以产生信任。
2005年，在获悉安迪苏不打算合资合作的想法后，中国化工并没有灰心。任建新亲自给安迪苏的高管写信，表明蓝星公司真诚的合作意愿，努力让安迪苏了解到蓝星是一个十分负责任的公司，并特别强调双方的合作将会带来巨大的共赢结果。
据熟悉当时情况的人士介绍，对于任建新的亲笔信，安迪苏方面表现得非常谨慎，只是礼貌性地给了回复。不过，一来二去，时间久了，虽然安迪苏方面没有表现出与蓝星合作的意愿，可是任建新和安迪苏的一些高管成员却成了好朋友。
每次安迪苏的高管到北京访问，任建新都热情地将他们接到家中，设家宴款待，甚至亲自下厨房包饺子。而且，对方每次来访，任建新都会事先准备一些小纪念品。这些细节是双方建立信任的基础。
除了建立信任，充分的并购准备也很重要，这包括寻找合适的收购目标企业，耐心等待收购时机，聘请世界一流的专业中介机构担任并购顾问，重视与管理层、工会、政府部门等利益相关者的沟通等。
自2004年成立至今，中国化工有三波并购，每四年一波，每波明显分为准备与交易两个阶段。多起跨国并购在启动交易谈判之前，双方就已经有过技术交流和业务合作。
并购完成后，如何管理被收购企业?对此，中国化工认为，最重要的仍然在于“文化的融合”——善于发现被收购企业的亮点、发现别人的优秀文化，而非把自己的文化进行灌输。
在每次收购协议签约后，任建新都要给海外企业高管和员工写信，介绍中国化工的企业理念、创业历程和发展远景，对收购的意图、举措和下一步规划表达清楚，尤其是对管理层和员工留用计划公布于众，使其增加对新股东的理解与认同。
并购不是征服，中国化工的并购之路也是中国企业对外合作的缩影。中国的企业加快对外并购合作的步伐，将在坚持全球化的开放环境中，同全球企业携手为人类命运体的未来贡献坚实的物质基础。
(冯芸清 重华)
