■ 缪孔文
在日前召开的中国重汽2017年质量工作推进表彰大会上，杭发公司余建江总经理结合公司近年来根据集团“三年创新升级行动计划”要求，在质量管理工作中大力实施精品工程，狠抓质量体系建设，并结合企业各项改革创新制度的推行，从“创新变革改善企业管理土壤;转变管理理念，变革管理流程;创新思维，对标国际、国内管理优秀企业”等方面，努力探索符合杭发实际的、行之有效的质量管理新方法，在会上作了交流发言。近年来，通过一系列举措的实施，公司的质量管理水平和过程控制能力得到不断提高，T16各项主要指标全部达标，其中单车索赔下降了41.2%，名列集团前茅。
——创新变革改善企业管理土壤，为产品质量提升打基础。近年来，杭发公司大力推进内部各项改革举措，努力改善企业管理土壤。一是借助责任工程师制度和设备应用岗位制度的实施，细化各项考核指标，把质量指标放在头等重要的位置，彻底改变了生产一线只重产量不重质量的状况。二是创新积分制和首问责任制的推出，提高了全体员工参与改善和质量改进的积极性，提高了质量控制过程各类问题解决的质量和效率。三是推行去行政化改革，精简机构，减员增效，弱化行政职能、强化业务职能，把部门副主管及以下人员全部纳入到各岗位通道序列中，变中干为骨干，充实技术、质量、管理等业务工作的力量。上述一系列的改革措施，推动了各级人员工作质量的提高，为产品质量的提升打下了坚实的基础。
——转变管理理念，变革管理流程，提高质量控制水平。为了切实提高配套件质量和制造过程的质量控制能力，公司着力转变管理理念，从变革、优化管理流程为切入点，充分利用信息化手段，探索并实施一系列质量管理改进举措。
一是变革配套件质量管理流程，防线前移，提高配套件质量水平。配套件质量一直是制约产品质量提高的一个关键因素。由于传统的进厂抽检方式无法从根本上解决配套件的质量问题，杭发公司转变管理理念，变革管理流程，建立起了一套新的配套件质量管理流程，即管理前移、供应商帮扶、配套件质量稽查为一体的系统化的解决方案，其目标就是要求所有进入物流仓库的配套件必须百分之百合格。
二是优化管理流程和方法，提高制造过程质量控制能力。一是由点到面推行工程能力管理，把工程能力指数作为过程控制的手段，提高质量保证能力，预防质量问题的发生;二是在机加工生产线全面推行后道查前道的质量举措，在装配线推行装配人员在装机过程中发现任何质量问题都给予奖励，有效地营造了人人都是检验员的良好的质量氛围;三是在各条生产线推行“模块化管理”，建立一个模块就是一个利益共同体，促进模块内的每个成员都必须熟练掌握该模块内的所有操作内容，为避免质量风险增加了一道有效屏障。
三是利用信息化手段，精准掌握售后信息。在集团售后“一线通”的基础上，为了对集团公司售后“一线通”涉及杭发的每一单服务进行跟踪分析和处置，公司自主开发了售后分析软件，做到精准掌握售后服务的信息和异常情况，同时结合售后服务网络，确保把售后真实的质量情况反馈回来，提高了质量改进的针对性。
——把握契机，转变观念，做精细人、干精细活、造精品机。公司认为，对标国际、国内管理优秀的企业，杭发的主要差距就在于“做什么事都差那么一点点”。为此，杭发牢牢把握集团公司“全面提升产品质量、打造精品车型”这一契机，以转变工作作风、提高全员工作质量为切入点，以“事事都精心、台台皆精品”为目标，进一步转变观念、创新思维，鼓励全体员工“做精细人、干精细活、造精品机”，推动企业各项管理工作的进步。
一是全面推行按制度、流程办事活动，培养员工严谨做事的习惯。从去年四季度开始，杭发公司在各条生产线推行严格按制度、流程办事活动，公司给这项活动设立的目标就是“零问题”，即何时何地到任何生产线都找不出一个问题。这是公司的终极目标。公司希望以生产现场为抓手，通过长期地、坚持不懈地推进工作，逐步培养全体员工严谨细致的工作作风，培养员工做精细人、干精细活的质量意识，为实现“台台皆精品”的目标创造条件。
二是以推行项目制为抓手，以树立“工匠精神”为目标，努力转变工作作风，为精品工程保驾护航。今年，杭发公司开始积极探索推行项目制，要求各级各类人员认真查找工作“短板”，按照精品工作的要求，建立工作质量目标，以项目的形式与公司签订项目责任书。公司希望通过项目制的实施，进一步提升各类人员的工作质量，推动全体员工逐步树立“精雕细琢、精益求精、追求完美”的工匠精神，通过工作质量的提升，推动实物质量的提高。
三是逐步推进“不制造不合格品”的质量控制要求，进一步提高过程控制能力。在接下去的工作中，公司将选择条件相对较好的生产线开始推行“不制造不合格品”的质量控制要求，通过全面提升各项管理工作，建立完善的预防机制，进一步提高全员的责任心和质量意识，为全面推行“不制造不合格品”的质量控制要求逐步积累经验。
