立白集团公司已成为我国民族日化行业的领头雁，最突出特点在于全要素生产率高。
■ 管益忻 经济学家周报主编、清华大学新经济与新产业中心首席专家、中国海内外企业家交流中心副主席、中央军委办公厅原理论秘书
这是一个高度体现供给侧方针，而又是在“中国制造2025”指引下，以中国大日化梦想为核心理念，正于南国羊城迅速崛起的著名洗涤产业公司。它的前身是广州市立白洗涤用品有限公司，建立于1994年4月。1998年2月成立广州立白企业集团有限公司(以下简称立白)。作为中国洗涤行业的一面旗帜，立白集团拥有4个“中国驰名商标”和4个“中国名牌”产品，以及1个博士后科研工作站、1个院士科研工作站和2个国家级高新技术企业，先后荣获“中国优秀民营企业”、“全国守合同重信用企业”、“全国优秀诚信企业”、“中国最具生命力企业”、“全国非公有制企业双强百佳党组织”等国家级荣誉。年上缴国家税收超14亿元，连续多年进入“中国私营企业纳税100强行列”。根据国际权威的经营评测机构AC尼尔森数据显示，立白洗衣粉全国销量第一，立白洗洁精连续多年占据全国销量第一宝座。中国日化行业第三。
立白集团公司已成为我国民族日化行业的领头雁，最突出特点在于全要素生产率高。
而其之所以能打造出高超的全要素生产率，这同他们多年来，自发、自然地融于市场化摸爬滚打分不开的。不是盲目地、简单地去满足所谓需求，而是时刻不忘体现着供给端上下功夫的机理特点、理念、业态和发展模式大幅度创新与转型。比如说，虽然是从“贸工技模式”做起，但很快就开始触“牌”；再比如说，在诸多行业大佬们都去大搞“钱生钱”之际，他却心无旁骛、专心致志于自己的“大日化”梦想的实现，这从产业视角上昭示着供给端着力的风范；再例如在企业内，在盯着负债的同时，着力在资产投资上下功夫。还应当强调的至关重要的一点是，作为民营企业，他们始终重视党的建设及其受益于红色文化发展。
在今天，在“十三五”特别是沿着“中国制造2025”迈向全面小康开局之年的起跑线上，全方位、大视野、大纵深洞悉和把握立白模式的既往、现在和未来，不论是对其自身，还是行业乃至整个制造业界的发展，都是具有重大战略意义的。下面，我们将集中从立白的崛起，循着中国制造2025路径演进的战略转型及其相应的以创意为主导的信息化（即I—ICT化）时代的企业文化三个方面作出解说。
一、立白的崛起。具有划时代意义的转型。
立白的发展、崛起，从市场化和产业经济视点上看，大致可划分为这样三个阶段。
从1994年成立经10年左右的初始发展，立白在占领潮汕地区的农村市场，开展游击战，全面提升游击战水平渐续进入到较高级发展阶段。这实则为乡镇企业，侧重于农村工业化。在这个阶段包括立白在内的中国日化市场经历了本土企业和外资企业的各种混战,本土企业的开始崛起，对处于利润金字塔顶端的宝洁们发起了强劲挑战。
自2005、2006年起，中国洗涤品品牌与外资品牌博弈势均力敌，平分秋色。在市场拓展上，立白在小有名气之后进入城市市场。他们先在最有根基的两广打基础，站稳脚跟后，即往内陆发展，在全国几乎所有省市都站稳后，他们才发起进攻北京、上海等大决战。
在市场区割细分上，立白率先攻下中低端品类。从日化行业来说，他们首先抓了唯一可与外资品牌抗衡的洗涤品类向日化行业纵深进发，进而开始同纳爱斯、奇强、浪奇等洗衣粉企业为伍，开始在城市场竞争中，一步一步地实施着品牌从OEM到OBM的升级转换。至此赢取了先机的立白也紧盯着威露士、蓝月亮、滴露、开米等企业，由是，如何与宝洁、联合利华等大企业竞争发展的差异化，开始摸到了有利的发展脉络。
自2014、2015年以来，随着中国作为世界第二大经济体崛起，特别是德国工业4.0，“中国制造2025”的宏观推出，使包括立白在内的一些中国日化大企业的崛起与转型日益形成战略发展的核心理念。在立白，陈凯旋“大日化”梦想的日益成熟正逢中央十八届五中全会“先发优势”谋略的提出，以及外资品牌开始渐攻处于下风，扮演次要角色，发挥补充作用的行业形势；中国品牌不仅在中国收复失地，而且大举进军国际市场。该细分品类中，广州立白、纳爱斯集团两家本土公司的产品份额已达到27.6%，对比之下，美国宝洁7.6%的市场份额，形势岌岌可危。
立白的崛起集中表现为发展模式，企业品牌，竞争地位，制造模式。
1、发展模式：从“贸工技”到“技工贸”的战略转变。
著名发展经济学家赫希曼指出：发展中国家公司发展，大多从“贸工技”起步发展起来。同联想、华为等诸多著名公司发展套路相似，立白亦是大致沿着这种路径成长起来的。
（1）从仅仅抓订单起步，逐步发展成为具有完备价值链的企业。
早期立白没有自己的工厂，它是从价值链的个别环节入手，抓订单然后外包，依靠外加工经营运作，逐步建起自己流程的。随着企业的发展，市场的需求、市场的拓展越来越大，立白对质量的控制越来越重视，品质亦日益优化起来，遂于1994年正式建厂，逐步打造起立白特色的完备的价值链和产业链。
（2）连续二十多年的调整发展，跃升至全国日化第三。
“立白集团”1994年创立时，正是美英法日德韩等国瓜分中国日化市场激战正酣的时段。经过22年的征战，他们由珠三角农村扩展全国，进而向大城市进军，由中低洗涤端用品向中高端进军。连续22年以20%之高速发展，至目前集团营收规模已超过150亿元，立白从一个籍籍无名的区域品牌一跃至全国日化老三。洗衣粉、洗洁精市场的占有率从一无所有到陆续超过美英法日德韩等国，均为全国第一。创出中国人自己的民族品牌，实现了“中高速度”和“中高链条”目标。
（3）奋起挑战国际巨头，实现品牌根本质的飞跃。
曾几何时，外资巨头纷纷进入中国，日化企业间的竞争日趋激烈。美国的宝洁、庄臣、雅芳、安利等，英国荷兰的联合利华，德国的汉高、威娜、妮维雅，法国的欧莱雅，日本的资生堂、高丝、花王等都在中国士地上投资建厂。中国市场上约80%的日化产品都为外资品牌占领。
他们迫不及待地跑马圈地大搞并购，中国品牌被一批一批地淡化乃至“雪藏”，中国民族日化面临着全军覆没的危险。不畏竞争的立白人同诸多中国业界同仁一道与之奋起拼搏，力战国际巨头。到今天在整个中国日化行业取得伟大战绩的大势下，立白以实现从洗衣粉到洗衣液的飞跃而成为耀眼的明星之一。
美国智库指出，跨国企业与中国本土竞争对手相比已经处于不利地位，至少在快速变化的消费品行业是如此，洗衣液即是一例。由于宝洁、联合利华等跨国企业在中国市场迟迟没有推出洗衣液，从而将市场的领先地位拱手相让给立白等本土品牌。立白等本土品牌认准中国中产阶级消费群体“不伤皮肤，不伤衣服”的诉求，大规模提供洗衣液，把中国由洗衣粉时代推进到洗衣液时代。
（4）直取世界最先进水平，越过中间环节直攻品牌。
立白虽自贸工技起步，但自“贸”径直取“牌”，直抓品牌的基本要素和品质的培育，这是立白模式的一大特色。
开业伊始，为了在夹缝中杀出一条血路，陈凯旋“异想天开”，给出一个打破常规的办法：先找国有企业生产，拿过来贴上自己的品牌打市场。实力壮大了，再自己搞工厂，他很快找到愿意给他生产的下家：广东洗涤用品厂。这个国有企业濒临破产，但是有先进而可观的闲置生产线。于是，立白根本就没有投资到制造环节里，它做的事仅仅是把这个企业的产品贴上立白的“牌”。或亦可说，他们做的多是“质检员”的工作，由此，立白便进入了重在抓质量，奋力创品牌的发展阶段。
2、企业品牌：从OEM为主到OBM为主的战略转变。
众所周知，OEM是贴牌，OBM是创牌。立白的崛起和转型，鲜明地体现着他们从贴牌到创牌的转变。
（1）从无牌到贴（国内）牌。
立白自1994年创立以来，其运作日渐风声水起，产品在越过初期外加工阶段，逐步打造出自己的产业链之后，为使企业获得更多资金、更高技术支撑，使立白之质量形象等真正跃到品牌级，陈凯旋们很快以“借梯上楼”技术，在请一家濒临倒闭日化国企业生产立白洗衣粉的同时，花钱请当地质监部门负责技术保障。这便从无牌到有牌即OEM，从而开启OBM之路的前置阶段。
（2）从贴国内牌到与国际名牌合作。
立白深知，实现“借梯上梯”结合一系列广告举措所取得的效果，这些也都只能算作“初级阶段”。之后，他们更加深入市场，大抓质量的提高。更强力地加快了同世界大品牌合作的步伐，奋力在国际化视野中实现从OEM到OBM的飞跃。由此，至2015年，他们与德国巴斯夫、美国陶氏化学、丹麦诺维信进一步签订了战略合作协议，通过与跨国上游供应商在技术、研发等各方面更深入的合作，不断提升立白产品的质量，加快迈向OBM化的步伐。
（3）从依赖国际大腕授权为主到自主创新为主。
从OEM到OBM突出体现为知识产权的重大转变，而这又特别体现在授权专利的增速上。2008 年之后，伴随着整个本土企业专利推出步伐加快的态势，立白集团公司从 2013 年之后授权专利出现急速增长。至2014年其发明专利总量居国内日化行业第一，是2-5名总和的3倍。
（4）从单一洗涤品种到旗舰品牌主导名牌集群。
眼下，立白的产品已从洗衣粉、洗洁精等单一洗涤品种，发展到了家居清洁、空气清新、肌肤护理及化妆品等九大类几百个品种，还拥有了“立白”、“蓝天”、“六必治”等4个“中国驰名商标”和4个“中国名牌”产品。而且，立白洗衣粉和洗洁精早已深入人心，多年来销量稳居全国第一。
3、竞争地位：从（旗舰）跟随者到引领者的战略转变。
（1）沿循着消费者生活方式演进轨迹，快速实现同世界接轨的飞跃。
2014—2015年度，合洗厂、液洗厂、制皂厂、超威厂等11个部门共计提报117个创新项目，数量比去年多了48%，共创造经济效益276.3万元。
近年来，随着消费者生活水平提高，和对洗涤产品的升级换代需求蓬勃发展，立白洗衣液快速发展，洗涤品类发展和结构已经开始同世界接轨。
（2）挑战国际高端品牌，实现向引领者的飞跃。
经过几番艰苦的奋力拼搏，立白逐步实现了从跟随者、追赶者向（部分产品，品牌的）引领者转变的质的飞跃。
立白作为后起之秀的本土品牌，早在在90年代末外资极其强势的市场环境下脱颖而出。面对外资对本土品牌的持续收购和雪藏，以及消费者对外资品牌的青睐，坚信“办法总比困难多”的立白人，以敢拼敢干的勇气，不断寻找市场机会，突破外资包围，凭借持续领先的产品创新策略和不断壮大的经销商网络，攻城拔寨，大幅度提升市场份额和地位，从2008年底开始击败雄踞洗衣粉市场第一多年的美国宝洁公司旗下的汰渍品牌，夺得了市场第一。
（3）满足“不伤皮肤，不伤衣服”诉求，实现从洗衣粉到洗衣液的飞跃。
权威市场调研机构在对中国20个省的城市和城镇的大卖场、超级市场、便利店、食杂店、及其他传统商店，零售的跟踪调查、研究后确认：把中国由洗衣粉时代推进到洗衣液时代的正是广州立白企业集团，立白是“逼退”宝洁等“全球日化巨人”的一支重要力量。
4、制造模式：从传统制造到智能化制造的战略转变。
这儿有必要对所谓的“中国制造2025”结合洗涤行业，特别是立白“大日化梦”、陈凯旋们的愿景、使命及其践行作一些对接性阐说。
概括而简要地说，从1.0到4.0，事实上跨越了从机械化，电气，自动化过渡到信息化，从物质加工到信息加工（CPS加工），从加工物质为主过渡到加工信息（APP）为主。作为制造业的立白正在经历着、从事着这一历史性跨越。
事实上在升级至工业2.0的基础上，向3.0过渡中即广泛应用电子与信息技术，使制造过程自动化控制程度再进一步大幅度提高。这尤其表现在生产效率、良品率、分工合作、机械设备寿命都得到了前所未有的提高。在此阶段，工厂大量采用由 PC、PLC/单片机等真正电子、信息技术自动化控制的机械设备进行生产。自此，机器能够逐步替代人类作业，不仅接管了相当比例的“体力劳动”，还接管了一些“脑力劳动”。毫无疑问，立白已开始在这方面取得一些成就。
总体说来，以智能化为主导的第四次工业革命，主要有以下几个特点：
（1）制造机理智能化。这种新产业模式数字化，模块集成化。
未来10年，基于?信息物理系统（Cyber-PhysicalSystem，CPS）的智能化，将使人类步入以智能制造为主导的第四次工业革命。产品全生命周期、全制造流程数字化以及基于信息通信技术的模块集成，将形成一种高度灵活、个性化、数字化的产品与服务新生产模式。
（2）世界存在二重化。
新的发展告诉人们，在既往所谓的物理世界不可能看得见的个人的生活社群、行为习惯、过往经历等，都被透明化。因此任何产品都存在于实在的和虚拟的二个世界，这场大革命最要揭示的正是这种二重化。苹果手机是实体，但APP是虚体。
（3）虚拟世界关系透明化。
未来产品 (譬如：机床、飞机、汽车、等等) 都应该会有实与虚的价值接合。这样的理解，似乎是以德国概念为依据的，事实上在美国已经自2001年开始积累大量和工业界成功合作建立的案例。也都旨在将虚拟世界关系的透明化。
（4）资源加工信息化。
制造业基于数据分析的根本转型，其关键在于加工物质的同时更注重加工信息。
需要强调的是，德国提出的工业4.0和美国的 CPS，核心要义都是制造业基于数据分析的转型。
二、应对供给侧方针，以大日化为核心，打造“先发优势”模式。
向“中国制造2025”迈进中的立白人，以其卓越的战略思维，勇于担当的跨越发展，使其在行业中脱颖而出。他们在产业经济供给侧方针指引下，全方位、大视野、大纵深确立，并日益深化地丰富，发展和贯彻立白人“大日化”核心理念。不再安于——实践上早已打破了什么发展中国家似乎只能“后发优势”的宿命，其日渐培育且奋力拼争以“先发优势”引领行业发展的样本模式；这集中体现为其总体思路策划，日常经营运作的一切动作、部署都在大抓战略制高点，拼争“首位”。
1、在核心发展理念定位上，把中国“大日化”梦想的开启和践行放在首位。
多年来陈凯旋与他的同事们在其事业奋斗中，越来越明晰并逐步确立下来的最卓越的总体战略思路，就是紧扣总书记“中国梦”的中国“大日化”梦想，在其应对德国工业4.0和中国的制造2025这样的大背景下，以“先发优势”设计自己的“施工图”，应和着逐渐崛起的步伐。
这并非陈凯旋一时冲动，空发奇想之招术，而是作为企业的掌舵人，其诸多事关企业命运的重大决策，都要求他善观风色，时刻把握国内外经济、产业、市场、科技、金融发展大趋势，从“大日化”产业集群，“大日化”事业视角不断有效结合前卫业态、技术的发展状况，并紧紧对接立白的整个发展历程，作出全景点，大视野而又紧扣立白实体的科学决策。人们常用四句话概括陈凯旋的发展理念：步步向前，守正出奇，心无旁骛，专攻日化。
这一集中体现践行立白人置“大日化”梦核心理念于“首位”的经典案例，尤其凸现着陈凯旋们的勇于担当的品格及其集团相应的运营机制。
其一，大事业的时代担当。
大事业——大格局—大承载：对国家，对社会，对经销商，对员工——对消费者的时代担当。
“现在是一个大时代，互联网时代，大数据时代，日新月异的时代，要有大格局的理念和思维来应对之。”深悟至此的陈凯旋总裁总是以这种大格局担当理念来承载大事业，力求以把“大日化”事业做强、做大、做卓越来承载对国家、对社会、对消费者、对经销商、对员工的承诺和使命。”而这即“大日化”的时代担当。
立白人大日化梦想，大日化理念乃至整个大日化产业群落是这个时代的产物。立白大日化梦、大日化核心理念的时代担当，特别体现在立白人攻下现时高端的核心技术——生物酶技术的孕育出——新型洗涤制造、新型制造业的问世。
生物酶在液态洗涤剂中活性低、稳定性差一直是困扰在国内日化行业界的一大技术难题。2012年，立白研发团队奋力拼搏，不断推进研发。2015年，5月21日，他们与全球酶制剂巨头诺维信联合推出国内内首款永维酶洗衣液——立白精致衣物护理加酶洗衣液。这款运用了立白核心技术和诺维信核心酶制剂的产品，在低温、硬水等特殊环境下依然能够稳定的发挥酶制剂高效的催化作用，对蛋白类的污渍有卓越的清洁能力，去污能力是国家标准的2倍。攻克技术难关的立白加酶洗衣液其生物降解原理，有效防止衣物变黄、变旧、变硬，延缓衣物老化，同时也护手护肤，产品更节能环保。除了加酶洗衣液外，立白曾先后率先推出了行业内第一款加酶洗衣粉、全球第一款加酶粒子皂，立白集团凭此技术成为全球首个获得加酶粒子皂技术专利的企业。
其二，大使命的民族担当。
大日化梦这一担当还尤其体现在如何有效打破外资品牌垄断，树起民族日化的旗帜上。
多少年来，一种深深植根于华夏沃土的使命感一直贯穿于陈凯旋创立企业、经营立白的始终。创立全球知名的民族品牌并让它可持续发展、做专做强做大中国民族大日化，始终是立白集团今天以至未来远航的指路明灯。
始终坚持中国特色而又不断问鼎世界的立白大日化发展方向。这是陈凯旋与全体立白人的企业民族愿景性担当。立白始终坚持创新、创新、再创新，不断地推出自己特色化、差异化的产品和解决方案，在满足消费者需求不断升级换代，日益品质化的洗涤消费需求，健康幸福每一家。由此可见，立白大日化构想就不仅是立白人时刻铭记的‘世界名牌、百年立白’的企业愿景，在产业报国的同时，亦更践行着其延伸、泛化至全球化的民族担当。
其三，大日化构想的战略担当。
从品种、品质、品牌三个方面构建其企业核心价值体系的陈凯旋们早已将其付诸实践，使其成为大日化构想的战略担当。1998年以来，他们在广州市建起华南最大洗涤用品生产基地，收购了德国汉高的两家工厂，并购了重庆奥妮洗发水、上海高姿化妆品、天津蓝天六必治牙膏等知名品牌。成功进入家居清洁、口腔护理、化妆品等大日化的几个重要细分领域。其推进大日化产业集群架构及其战略担当，使他们开始走向“宝洁模式”，开始演变为一个大商号，统领起去渍霸、彩奇、超威、西兰、蓝天、奥妮、高姿的大品牌。扩张到打到全国后，猛打猛冲，主动挑起决战。借助大型综艺节目、电影电视的娱乐时尚和流行文化元素，展开品牌攻势，进一步深化和升华立白的品牌印象。
2、在企业运营模式定位上，把消费者诉求放在首位。
以大日化梦为核心理念之“立白人”，以其“先发优势”模式引领发展，持续、高效运营，不断获得成功，其市场运营极为重要的一条是着力培育用户、广大消费者对企业的忠诚度。立白人深深懂得不同用（客）户群不同视角的忠诚度，是决定企业命运的首位要素。
这不是简单地表层地满足所谓消费者需求，而要跑在时代前面，让消费者在更深层次体验着立白人满足人们高新生活品质诉求的获得感。
（1）从人生坐标上，培育消费者至上理念。
万千的企业经营案例表明，企业经营最为关键的环节在于直击人生要害——即人生战略制高点，这就是企业要“（经）营消（费者）”，不是（经）营销（费者）。就是说，企业的一切运营活动，全部生命活力、存在的理由，都在于经营消费者；经营消费者的消费生活。
有一个（视频）画面：在美国某机场，警察追赶着被认为有携毒嫌疑的陈佩斯，将他拦下，结果打开他的旅行包，里面一袋袋洗衣粉。陈佩斯（广告词）说：“这是立白洗衣粉，是我家人要我带到美国来的”，“洗衣服干净，不伤手的。”
“不伤手”可谓一语中的。消费者的习惯是大件丝织物用洗衣机洗涤，小件或贴身衣服要手洗，“不伤手”的利益诉求直接对接顾客生活习惯。
立白一贯奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活为宗旨，以崇尚消费者为至上原则。
研究表明，常用的助洗剂对人体肝脏有所损害；而表面活性剂很早就被发现会破坏皮肤角质层，造成皮肤粗糙，现在已被视为污染环境的一大公害。因此，购买洗衣粉要尽量选功能简单、添加成分少、气味淡的。从环保角度讲，最好选择对水质污染小的无磷洗衣粉。立白之所以能够发展成为日化行业的龙头企业，就是因为能够根据消费者日益增长需求的变化来研发出具有竞争优势的产品，先是无磷洗衣粉，接着是洗衣液。
（2）从产品链某个特定节点偏好上，培育消费者至上理念。
从每个产品、每个品牌之功能、价格、包装等各方面划分出一个一个细分市场，以满足不同层次，不同诉求的各类顾客的需要，无缝对接用户——消费者特定的具体的偏好，提高其忠诚度。
（3）从社会环境某个特定节点定位上，培育消费者至上理念。
一直以来，立白发扬于微细深处见精神的作风，不但利用自身积累的经济实力和科技力量，注重资源开发、污染预防、污染治理，大力研究开发具有环保性能的新产品，构建了完善的环保管理系统；各大生产基地都有“花园式工厂”的美称，应用了国际先进的光触媒技术和微生物方法，并通过了国家环境标志认证体系的审核。而且设身处地从用户体验、感受的细节上做到消费者满意。
（4）从亲（乡）情维系某个特定视角上，培育消费者至上理念。
“农村包围城市”是立白最初发展模式。从农村模式，亲情模式及与此相联系从亲情，乡情维系视角，培育消费者至上理念，成了一大法宝。
在竞争对手如林的情况下，立白如何站稳脚跟，进而向前发展，陈凯旋娴熟地学习，运用了毛主席当年闹革命——农村包围城市运作形式。他发动乡亲做第一批专销商。他以这种靠亲情、乡情文化乃至某种新型家族式经营模式，迅速、有效地培育起消费者至上理念，经营顿时收到了立竿见影效果。几年间，立白在广东56个县火了起来。
3、在价值链主导环节定位上，把研发放到全产业链首位。
以大日化梦为核心理念，以先发优势为主导发展模式的立白，在企业流程上，特别注重了研发的重要性。
微笑曲线自1992年台湾宏基施振荣先生提出以来，它始终是企业经营战略分析与商业流程运作的根本依据和圭宝。
在今天，研发越来越被人们重视的情势下，一般以微笑曲线左端（研发）为主导，作为整个价值链的重心。
然而，与此不同的立白却是反其道而行之，从销售，即从微笑曲线右端开启，然而，尽管是从贴牌开始起家的，但就价值链主导环节来说，就各环节在整个链条系统中作用和地位来说，立白仍然、始终是以R＆D为重心的。其关键在于企业同消费者互动、交流、沟通中打造出超群研发能力与产品、解决方案。
君不见，在中国的美国宝洁陷入困境后找到的教训是，中国的中产消费群体更注重参与感与自我认同，不再是“设计师将产品推向市场——试探反应——不行推倒重来”的供给路径，而是与消费者进行多频、多层次的互动和沟通。跨国公司的中国业务针对个别市场的创新可能被忽略，由此错过新的市场据点。立白等本土品牌的中国业务是作为供给端来运营的，企业同消费者之间多少次互动与沟通是CRM的最新版本，海尔等的企客交互模式，将消费满足感直接纳入研发环节而非已成产品进入市场之后的反复试验互动，大周期，整链条性互动，最终认准。而认准中国中产的消费群体“不伤皮肤，不伤衣服”的要求的立白，大规模提供洗衣液，把中国由洗衣粉时代推进到洗衣液时代。宝洁公司CEO大卫·泰勒曾公开讲话时表示，在洗衣液等品类上，宝洁早已处于被动竞争之下，失去了10年前在这些领域的领先地位。洗衣液市场，立白以及蓝月亮等本土企业已经把碧浪、汰渍甩到身后。这也可说是外国人“发现”的中国立白等企业之供给侧经验。
（1）在全行业大降价之际，以其卓越超群研发能力逆流而上。
在全行业大降价之际，立白反其道而行之，以其强势研发“先发优势”为基础，凭借优质主攻品牌崛起。上世纪90年代末，由于洗衣粉原料价格整体上涨，工厂运营成本增加，诸多企业为赢得市场，不惜降价出售，使得本来就是薄利的行业陷入了亏损境地。而陈凯旋及其团队凭借优势研发实力和卓越产品品质不但不降价，反而提价。在伴以有效广告配合下，立白在洗涤行业中迅猛崛起。
（2）在人们品质意识日益提升的今天， 以其极为卓越“工匠”技艺与消费者无缝对接。
为要使消费者有沁人肺腑的更好体验，立白人发扬高度工匠精神，以其鬼斧神工的卓越工匠技艺使其研发水平大幅度提高。它体现着执着追求，最忠诚于职业，最本分于职位之立白人的风格。
陈凯旋们认定所谓“工匠精神”就是实业精神，是指对工作执着、对事业负责、对产品精益求精的精神。立白人更体会到，这里对生产研发规律的遵循、对创新的向往、对消费者的尊重。他代表着一个时代的气质，坚定、踏实、精益求精。工匠不一定都能成为企业家。但大多数成功企业家身上都有这种工匠精神。
立白工匠化特点在于：一是关注节点无限化（对每一个零件、每一道工序、每一环节都精心打磨、专心雕琢）；二是核心打磨专一化（他们用心制造产品专注、专业、专一化）；三是精益求精无限化（工匠精神不仅是一种专利，更是管理之绝招）；四是完美追求无上境化（一丝不苟、完美追求无止境）；五是原生动力内部化（拒绝外部性，自觉抵制外在干扰）；六是价值追求人文化（把经济价值放在第二位）。实体经济是我们的本钱，中国梦，大日化梦具体到立白就是洗涤业的新型工业化。
（3）在技术全球化急速升级换代之际，奋力拼搏至R＆D前沿。
其一，传统产业技术创新与前沿技术创新已成为驱动企业技术进步的内在动力，并成为企业经营的一种新常态。积极开展前瞻性的技术储备与研究工作，从专利和原料、包装材料等方面研究入手，积极开展自主知识产权的核心技术研发
其二，把R＆D发展的眼光投射向未来5—10年。
作为立白首席科学家，张利萍博士对全球日化领域的最新科技创新趋势，始终保持了一种高度的敏感。他专注行业前沿科技。把发展的战略眼光投射到了未来5-10年。
其三，把消费者体验置于当代全球产业链中最前沿。
立白人深深懂得致力于联合全球产业链中科技水平最高，最具实力的科研机构和企业，整合全世界最先进的技术，以提升消费者的体验，是极其重要的一环。
（4）在洗涤生活方式不断逐步升级情况下，把原创置于迭代创新前沿。
开辟未来新型洗涤生活方式靠研发，特别是靠迭代创新研发。
首要的是沿着衣物洗涤用品层次提升而提升。他们时时盯着人们洗涤生活发展脉路，盯着人们对衣物洗涤用品消费层次的提高，产品层次选择的提升和改变。如今，人们一改传统的洗涤消费习惯，79.16%的消费者经常会选择洗衣液作为衣物洗涤用品，这排在被调查人数的首位，更有17.82%的消费者会选择洗衣凝珠之类的新式高端洗涤用品。
其次，沿着高端衣物洗涤用品演进而提升。
他们谨遵专家指向，消费层次的升级、消费习惯的变迁，正在为用高端衣物洗涤用品提供更大的市场空间。
第三，沿着更环保洗涤效果提高而提高。
更高端、更环保、洗效果更好的产品，正在为越来越多消费者所喜爱。有40.17%的消费者认为高端产品更环保，洗涤效果更好；立白人正在循路经营着。
4、在研发战略定位上，把第三代创新放到首位。
创新已成为十八届五中全会以来五个核心理念之首。而以大日化梦想为核心理念，以先发优势为主导发展模式的立白之重视创新，早已把第三代创新放到了首位。
从创新发展史上看问题，立白人的创新正在（或在某些方面已经）超越熊彼德创新、弗里曼创新而进入第三代创新。第三次创新最大特点在于人文价值理念主导品质。
熊彼德创新仅限于个别企业、一条价值链范围内；弗里曼创新虽然超出个别企业，由于官、产、学、社会机构等都介入，超越了个别价值链范畴。然而，当ICT化（互联网、大数据、云计算等总称）登上舞台，特别是此先早已问世之文化创意产业的同时介入，使工业4.0的问世更加形成了对创新的根本颠覆性的变化。现实表明，前二次创新均只限于加工物质，而第三次创新即I—ICT化下之创新就不仅加工物质还同时加工信息；而且是以加工价值观为主导加工信息为主体，加工物质为载体的第三代创新；一个崭新的创新时代开始了。这是立白创新的根本时代性战略定位。
（1）从经济价值为主向更高人文价值为主过渡。
这里有必要分析一下价值体系的层次性。必须明了，在通常语境中，经济领域有经济价值，艺术领域有艺术价值；或者说，中国人有中国价值，美国人有美国价值等等，等等，不已而足。而这些都是第二层次、第三层次价值，这些又可以分别细分下去，而最高的第一层次的价值则为决定一切价值的一般人文价值。
通向4.0的核心在于，向侧重于向人文理念，向第一层生活品质提升过渡。市场细分不再仅仅是靠功能、价格区分，而更为重要的是从消费者不同心理暗示上区分。而人文、心理、文化、品质区别就大有空间，大有不同了，同时这更体现着工业4.0的特质文化内涵。
立白人率先在全球第一家推出适合低温洗涤的洗衣粉；最先推出易漂洗洗衣粉，一年可为全社会节约洗涤用水近1亿吨（相当于节约5个西湖的）水；率先推出洗衣粉浓缩化技术与产业化，使普通洗衣粉生产工艺及配方提前升级，每年可节约用电近48万度，节约化学品约1.2万吨等等这些都具极大的人文社会价值。
（2）从同代创新向迭代创新过渡。
既往之所谓创新大多指在同一个时代横断层面上进行的创新，而今天立白等将进入或已进入的创新是跨时迭代的创新。
它标志着立白创新正在进入新阶段——第三代的迭代的创新。
立白率先推出中国市场上第一款加酶洗衣液、洗衣露和天然皂液，开创了洗涤产品新品类，把更多天然成分添加到洗衣液中，既能去渍又不会伤手；最先攻克了生物酶在洗衣液中的应用难题，还可以精致护理加酶洗衣液。第一个推出智能定时加热电蚊液、纯天然杀虫成分的除虫菊素气雾剂和纯天然防蚊液，利用天然成分驱蚊杀虫，让消费者享受到纯天然的驱蚊体验，减少了化学除虫制剂对消费者的伤害，这些创新都或高或低地体现着迭代创新的特质。
这其中获得第一名的洗衣粉，洗涤精等更精准地开启了迈向迭代创新的步伐。
（3）从物质要素为主创新向信息要素为主创新过渡。
这不仅降低员工劳动强度，降低企业经营成本，提高了产品质量；同时强化了创新意识，激发了活力，推进了转型，更体现着人们洗涤消费的升级换代。最为关键的是以从更高层次上体现着对消费者的“爱心”的温度，达到了迭代创新境界。
2014至2015先后共计提报117创新项目，数量同比多了近一半。不论是大数据解析还是各个环节各个业态的互联网+，以及网络云莫不是加工信息或信息加工，至于生物酶等等的研发推出更突出地标志着ICT化创新主导作用的发挥。
2013年立白集团的年销售额超过160亿，配合和支持立白洗衣液的发展目标。在普通粉出现负增长的背景下，浓缩粉市场年增速已达到其10倍，开始进入高速发展期。国内洗涤市场将正在表现为浓缩粉、普通粉和洗衣液三分天下的格局。立白始终站在前列。
（4）从用户一次性对应向多次边际对应过渡。
随着时间的推移而及时地实施边际升级换代，是立白创新又一特色。每二年更新推出一个新配方——紧跟潮流、实施边际对应，批次对应。
立白的创新每两年推出一次更新配方，有时候根据市场供求状况、节奏甚至更快，像“超洁”洗衣粉今天的配方比两年前的配方就迥然不同了。一会儿邀请李冰冰代言立白洗衣液，一会儿邀请周迅代言去渍霸洗衣液，其用意都旨在表明同用户互动的多次边际对应新常态。
5、在核心能力打造上，把软实力机制打造放在首位。
以大日化为核心理念，以“先发优势”为发展模式的立白运作经营战略在核心竞争力机制打造上，其突出特点是以软实力机制打造为主来进行的。
（1）在狠抓产品质量大幅提升基础上，大搞美誉度活动。
一般说来，多数企业核心竞争力的打造，大体上经历了三个发展阶段。起初，大半在关键技术上下功夫；在日见其不全面有失偏颇的第二阶段中，诸多企业转向销售收入、利润等财务指标为主，而到今天进入第三阶段，人们发现消费者（用户）对企业的知名度、忠诚度、美誉度这“软三度”（尤其是忠诚度）才是核心竞争力的根本、内在动力和主导内涵。毫无疑问，立白已进入第三阶段。
立白的以“软三度”为主导的核心竞争力机制形成和品牌攻略，是从诸多娱乐文化战略造势活动开始的。他们借助大型综艺节目、电影电视的娱乐时尚和流行文化元素，展开品牌攻势，收到了可喜的效果。“我是歌手”第一季播出，知名度提高13%，美誉度提高11%。
（2）在突出重点产品理念宣示同时，大秀组合品质之业绩辉煌。
立白创新研发团队善于打业务“组合拳”、科技组合创新，以满足消费需求的文化标的，推动消费者生活品位、质点组合的升级换代。
作为中国的洗涤用品领域的领导品牌，立白拥有全国销量领先的洗衣粉、洗洁精、洗衣皂，洗衣液等多款产品、多项品牌荣誉的组合，时时处处向人们显示着立白的软实力的强大。
（3）在静态产品品质宣示同时，大搞升级动态表达。
奋力打拼，力争使产品在用户使用中体现出品质的升级换代。他们在优势产品推出的同时，更注重从品牌、精神文化上，给予诸多消费者以软资产、心理诉求上的满足，打造软核心能力。洗衣液讲究“洗与护”合一，洗衣粉则讲求“洁白”而又不伤手，立白洗衣皂更进一步讲究耐用不伤手；立白洗洁精讲究不伤手、无残留，生姜洗洁精、易漂洗洗衣粉、冷水速效洗衣粉、超浓缩洗衣粉、加酶粒子皂等等，它们都引领行业潮流，传递着立白人对用户、对消费者心灵深处的呵护和爱心。
（4）在注重个别（本）企业品质宣传同时，更注重行业、潮流文化引领。
陈凯旋指出，立白品牌、立白文化、立白软资产的生成发育，是同广大消费者日益增长需求变化、激励推动和整个行业的进步，发展水平节节升高分不开的。正是客户、用户的督促、激励使我们研发出具有竞争优势的产品的，培育出卓越的软资产。从而引领行业新潮流，全方位的、大视野的开发洁净洗生活新品质。
（5）在注重立白物质资产产品、企业等促消同时，更注重立白人“清洁”迷、“舒适”迷、“享用”迷等理念资产宣扬。
随着事业的发展，立白研发团队中涌现出了一些“清洁”迷、“舒适”迷、“享用”迷，他们以各个不同地域，不同水质、土壤和不同服装材质的用户实际体验感受为依据，进行无缝对接的研发设计，最终达到以上游的指标，最卓越的品牌设计。
6、在品牌培育定位上，把获取超越于利润之上的“用户忠诚”放在首位。
以大日化为核心理念，以“先发优势”为发展模式的立白经营运作在品牌培育上，特别注重了品牌打造中的“顶天立地”。“顶天”是理论上是国际顶尖级的原理原创，“立地”则是真正落地生根。立白科研人员坚信：要想让品牌深入人心，就要通过卓越的创新，去帮助消费者们解决实际问题。为此，他们经常飞赴各地，采集各地的洗涤用水，土壤污垢，常见衣服材质的样品等等，以此掌握各地的气温、水温等环境要素的差异。甚至径直走进消费者的家中，观察消费者的日常生活习惯，洞察不同地域消费者在不同时期的差异化洗涤需求。他们在华南、华北等地区，都设有区域研发中心，将产品研发设计过程与当地消费者的使用体验紧密结合在一起的。
放在首位的“用户忠诚”式的品牌定位，使立白人以顶尖的研发技术，以更超绝经营模式，获取别人得不到的超额利润，这是一种经营垄断优势，其关键在把用户忠诚度放在首位，欲如此，就必须划清几个根本界限。
（1）划清企业与消费者两种不同获得感的界限，以用户获得感为本。
把消费者利益、情感、体验诉求放在首位，这是立白之所以能够打造出最优越的，颇具个性特色的立白品牌的秘密所在。这种让他们每每独占鳌头，成为行业翘楚和旗舰的经营模式，造成一种经营垄断，获得理查德租金。
这便也就可以打造出特色品牌。什么是特色品牌，超越简单差异化的独占鳌头品牌：消费者认同之为独一份——处经营垄断地位的品牌，就是特色品牌。话说到这里，应当交待一下的是：我们要划清二种不同垄断的界限。通常人们说的垄断多为依托手中有行政权力，握有某种资源进而获取别人得不到的超额利润。这是一种非经营垄断，超经济强制，是要反对的。而我们此处说的垄断是凭借一种超越一般水平之经营能力而获得超额利润的垄断。而立白人的垄断正是这样一种经营垄断，其关键环节在点击到消费者之利益诉求、情感诉求。如类似宝洁发现“舒肤佳”旨在体验“健康、杀菌、护肤”的理念一样，立白洗发水则为“去屑、健康、柔顺”理念等，通过利益诉求与情感诉求的有机结合，大大地提高了品牌的文化内涵。
(2)划清业界科技进步等外在活力同企业内在活力的界限，以内生活力为本。
立白人已用事实对活力进行了再定义，“立白活力”给出的最新解读聚焦点在于：活力不是一时一事的冲动、干劲，而是基于核心的大日化理念，历久弥新的先发优势之持续爆发，是杰出的原创精神释放，是一批又一批新的产品、新的解决方案持久不懈的问世。
立白人关注前沿科技，紧盯科技进步，以其不断创新再创新之新产品，新解决方案，让社会感受到了它内在的活力，让每个家庭都能享受洁净、健康的幸福生活，立白集团的企业文化，让广大的消费者看到了立白品牌活力的力量之光影。
（3）划清低端诉求同高端诉求的界限，以满足高端洗涤体验为本。
消费层次的升级、消费习惯的变迁，日益开拓着高端衣物洗涤用品和高端洗涤体验的越来越大的市场空间。
紧紧循着这一轨迹演进的立白人明了，力争无缝对接着这种大趋势，使其高端洗涤用品的环保性能、洗涤效果正在被越来越多的消费者所接受。他们深深懂得在其他行业中，高端产品的消费人群不超20%，而衣物洗涤用品的高端消费人群则大大突破了这一比例。他们更加注重向这个方向迈进。
（4）划清内涵绿色诉求同无视绿色理念的界限，以更环保为本。
更高端更环保，洗涤效果更好，正在为越来越多消费者所接受。
调查中，立白人认识到有40.17%的消费者认为高端产品更环保，洗涤效果更好；绿色便成为他们奋斗的目标。
7、在资本运作战略定位上，把大日化愿景放在首位。
在以大日化梦为核心理念，以先发优势为经营模式的总体战略构想指引下，陈凯旋矢志不逾的地高举着民族大日化理念这面大旗，时时指引着立白前进方向。这特别表现在立白日益做强做大的进程中，在处理原有之日化产业资本发展同（完全可以从事之）金融资本的关系上，始终坚持在大日化主导之下，从事科学、有效的产业资本运作。
（1）专心致志于日化制造，不被金融资本“绑架”。
“钱生钱”在今日诸多公司大佬们的营商中，往往成为其最佳选择。而陈凯旋不这样想，也不这样做。熟悉洗涤行业的人都清楚，这个领域毛利低，而市场争夺还非常激烈。多年来，立白日化蒸蒸日上，有多少好心的朋友不止一次地劝他腾出一些精力、资金来，关注日益火热的房地产和股市，而心目中唯日化大事为本的陈凯旋却无动于衷，不介入其中。
（2）专心致志于日化选优，务求在名牌并购中做强做大。
这方面案例很多，如2005年，立白重组天津蓝天集团，收购“蓝天”品牌，进入了牙膏领域。2006年4月，竞拍获得“奥妮”商标。2006年9月，立白又一举收获“高姿”品牌，正式进入化妆品领域等等。
（3）专心致志于内在耦合对接，协同机制打造持久优化。
全球并购历史告诉我们，二（几）个企业之并购往往是“恋爱”、“结婚”都容易，就是“持久过日子难”。立白人在这方面是很有成功经验的。
同诺维信联合在中国推出“第一款”加酶衣物洗涤剂创新产品。而加上蛋白酶“立白超洁粉”使其成为首家大规模使用“酶制剂”的本土日化企业。
随后，又推出了第一款加酶洗衣液，全球第一款加酶洗衣皂第一时间问世于中国。2012年,又合作在洗衣粉中应用复合酶和聚合物技术，以及浓缩化技术，提升产品性能的同时，洗涤剂配方中的化合物用量减少10%以上，有效地减少了对环境的影响。
（4）专心致志于基业长青，时刻不忘危机来袭。
虽然立白的销售额每年都在稳步增长，但陈凯旋时刻提醒自己，立白始终面临的是生存问题，而不是“发展”问题。只有不断搞好资本运作扩大企业规模，做好‘大日化’，立白才能在日趋激烈的竞争中生存下去，才能发展壮大。
立白多次遇到价格战，他们坚定信念，做企业，要创造价值，不要毁灭价值，不能总打价格战。他把立白资本运作的核心价值建立聚焦在三个方面：一是品种。二是品质，三是品牌。
8、在互联网+ICT化定位上，把数据解析放在首位。
立白以“大日化”梦为核心理念，以“先发优势”机制打造为发展模式是在当代世界、当代中国互联网化，ICT化大背景下进行的，这就必须把数据解析放在首位。
在当今的世界上，互联网、大数据、云计算等等，其总称早已被行家名之曰ICT,而ICT化，即加工信息化，信息加工化。
立白迈向中国2025中之逐步崛起，在高科技武装方面以至整个大日化战略之展开“先发优势”模式之打造和把握，都必须沿着ICT化方向前迈进。
第一，“营消”平台一体化。
这儿解释一下“营消”，通常说的“营销”实则是一个伪命题。
事实上，任何企业之经营，归根到底都是在经营消费者，经营消费者的消费生活。企业是在（经）营消（费者），经营消费者的消费生活中生存和发展起来的。
沿着ICT化方向前进的立白正是以消费者为中心，在无限接近消费者，乃至融合于消费者之消费生活之中，构建出一个高度一体化营消（销）平台。
这一平台包括三个方面：（1）持续推进渠道“3331”战略，“三帮卖、三基础、三数据、永第一”是集团立白平台一体化的渠道基础；（2）整合品牌传播、产品与销售、物流配送。是企业立白平台一体化的渠道主干；（3）延伸服务链条，消除最后一公里，直接构建一个使企业与消费者零距离，线上线下高度融合，以消费者为中心的销售后营消链。
第二，经营决策数字化。
这是立白正在打造的一种新机制，在加工数字即加工（运营行为）中形成决策依据，这就是说，经营决策数字化（企业所有的经营决策都来源于数据）；而所有的经营行为（亦即数据）都被记录、被追踪、被分析，所有的数据收集、分析及应用系统都可以互联互通，以利资源配置。
第三，数据分析机制化。
这便是以数据分析为基础形成经营能力。
这包括持续整合、完善信息收集系统，构建数据分析模型，提升数据应用能力，这是集团现时尤其是未来中长期信息化建设的战略方向。同时，要结合打造出独特的立白ICT化机制系统。
第四，用户体验极致化。
这儿特别应该提起关注的是创意（I）在立白整个企业化、产业化乃至工艺流程运营中的首要地位、战略意义和作用，由此，ICT化便成为I—ICT化。
企业的所有环节，所有部门，所有员工都围绕用户实实在在体验满意度高低、获得感强弱为根本价值指向进行运作和作业。像产品创新战略，要追求用户极致体验。集团产品创新的方向就是持续提升用户体验，所有的产品研发工作都必须围绕这个方向开展。
三、迈向I—ICT化新时代的立白企业文化
立白“大日化”战略崛起和“先发优势”经营机制打造及其I-ICT战略转型，是在立白企业文化日益ICT化及其相应的创意化（即I—ICT）化中实现的。
多年来日渐形成的之立白企业文化，大致上可说是崛起、转型的立白企业文化体现在战略发展、经营机理一系列卓越文化理念的生成、发育、孵化而成的。
“一”“五”“十”：是立白企业文化，企业战略理念的总纲领。
“一”，指的是“一个经营管理总要求”，即改革、创新、快速、高效。而“立”是立白始终坚持树立的核心价值观，它从立信（用）、立责（任）、立质（量）、立真（诚）、立先（进）五个视角上详述其核心价值观。
“五”：指的是“五立核心价值观”，即立信、立责、立质、立真、立先。
“十”：这是从爱国等十个侧面来阐述其企业精神和立白人行为规范的。
指的是“十颗心”，即爱国心、感恩心、亲缘心、分享心、利他心、包容心、简朴心、平常心、自省心、自信心。
1、“大日化”观核心理念。
愿景，使命，目标。
一、集团愿景：世界名牌，百年立白。
二、集团使命：健康幸福每一家。
三、战略目标：永做第一。
A，制造业的高端化理念；品牌战略。
B，实体制造主体理念；组织战略。
C，智能制造化理念 ；数字化战略。
以消费者为中心，企（业）客（户）融合，打造高度一体化营消（销）平台。
营消平台一体化：（1）持续推进渠道“3331”战略，“三帮卖、三基础、三数据、永第一”是集团未来中长期必须坚持的渠道基础致胜战略。（2）整合品牌传播、产品与销售、物流配送和消费者服务等职能，构建一个以消费者为中心，企业与消费者高度融合，线上线下无缝对接，培育一体化营消平台。
在加工数字即加工信息，即加工运营行为中形成决策依据。
运营数字化：包括经营决策数字化（企业所有的经营决策都来源于数据），所有的经营行为都可以被记录、被追踪、被分析，所有的数据收集、分析及应用系统都可以互联互通。
以数据分析能力为基础形成经营高能力。
持续整合、完善信息收集系统，构建数据分析模型，打造数据应用能力，这是集团未来中长期信息化建设的战略方向。
2.“大家庭”观理念。
立白文化理念系统中极为重要的一个方面是“一家亲”理念，这方面文化建设非常突出。它有效地立足时下，巩固了传统的集体主义精神，同时，又紧密地结合立白今日的实践和未来发展，赋予了崭新的富于时代气息之内涵。
企业文化的诞生，企业的资本化，使“家”从混合单元分离出去以后又回归本位。
大家知道，“家”是在企业诞生之前就早已存在了的最基本的人类社会组织。工业化起步分化出“企业”来；而作为事实早已存在的作为理论形态之企业文化建设，又在一个特定共同价值理念系统，特定共同体中形成一种企业内的“家”文化。立白“家”文化正是这样一个活生生的极富特色的样本。
在这里有必要提一下B2F：B2F作为当代最前卫的业态理念以及同这种业态相对应的——生成、发育的文化。在立白，其主旋律是“健康幸福每一家”。
这种内涵丰富的大“家文化”可从这样三个小“家”之“家文化”来认定和把握。这包括：
（1）B2F：首要的是突出用户即消费者之“家”的理念系统。
立白人使命：使每个用户健康幸福每一家。这是立白大家庭文化的核心：立白之“B2F”它既是立白企业价值链直接外溢延伸至用户“家”、之消费链的物理体系的对接，又更是立白人精神消费者、消费诉求价值至上的文脉结合理念文化。
（2）B2F：立白ICT（这儿是“2”）乃平台之“家”。
B2F同时亦是供应商，销售商之家。
立白人精神：拼搏进取、勤劳节俭、艰苦奋斗、敢为人先、敢于超越；忠孝仁义、低调谦虚、求真务实、永不言败、永远创业。首要表现在供应商、销售商之“家”方面。
（3）B2F：社会责任。立白面向社区，社会，大众之“家”。
2015年3月，立白被中国企业评价协会、清华大学社会科学学院组织评选的“2015中国企业社会责任500强”，成为唯一进入百强的本土日化企业，陈凯旋还荣获了优秀企业家”称号。
3、大公司理念。
全球公司、全球品牌、全球理念。
2015年，陈凯旋又总结出了“立白人六十句做事风格和要求”：
大德善，大文化，大家庭；大挑战，大格局，大改革；大创新，大差异，大升级；大机会，大进攻，大增长；
全球公司，供给观的创新。
现在，立白集团没有时间放低速度去慢慢琢磨、细细思量，它的赛跑对象是宝洁、联合利华和拜尔斯多夫这样的跨国巨鳄。这不是一场龟兔赛跑，而是一场资本、品牌、营消、管理与文化的全面角逐，它必须绷紧神经，快速奔跑。它的每一步都将至关重要。极速成长的立白现在急需要向人们证明，“大日化”梦想之目标——正在让他成为真正的全球公司。
4、大责任观理念。
在体制视角上，它首要表现普爱全产业链的理念系统。这是一种个性主体。
（1）个性主体责任文化。
列宁说：向共产主义过渡，要靠个人利益，个人兴趣。这当然亦有个人相应责任，每个自然人，每个法人，莫不如此。任何企业的发展壮大，都离不开社会各界的支持与帮助。因此，每个企业都应对社会尽到应尽的社会主体责任，这是陈凯旋和立白人一直铭记在心，一刻莫从忘却的神圣法则。
（2）泛“爱众”责任文化。孔子说：人者爱人，泛爱众，立白人是践行这种责任、文化的典范。
立白集团长期致力于扶困助学、关爱留守儿童、关心弱势群体、抗震救灾等慈善活动。2012年，立白组建了广州市第一支“关爱留守儿童志愿服务队”。已为此捐款两个多亿。
2013年9月，启动了广西爱心助学活动，长途跋涉到广西14个地级市的边远地区，进行捐款捐物。
（3）守规矩责任文化。
在创建之初，立白即发表了环保宣言：“作为勇于担当社会责任的企业公民，我们要以消费者为中心，通过科技创新，实现节能减排和清洁生产，为消费者提供更安全、健康、低碳、环保、卫生的产品，谋求人和自然环境和谐共存，实现地球生态环境的可持续性发展，让消费者生活得更好，让中国更美丽。”立白还曾被国家环保总局授予“中国环境标志企业优秀奖”、荣获“2012新清洁绿色贡献金鼎奖”、“中国绿效企业奖?最佳典范企业”荣誉称号，
（4）自省感恩责任文化。
熟悉立白的人，都会对立白独具特色的企业文化留下深刻印象。立白的企业文化，许多是陈凯旋20多年创业生涯的亲身感悟，词汇虽不华丽，却能让人走心。
陈凯旋深知感恩于社会、社区、感恩于广大消费者之恩泽，作为勇于担当社会责任的企业公民，特别是感恩企业广大员工。在企业内部，早在2009年，董事长陈凯旋和副董事长陈凯臣两兄弟就共同出资200万元，成立了“员工关爱基金”，专款用援助遭受重大疾病、意外伤害或家庭困难的员工和直系亲属。
5、高标准作旗舰理念。
多年来，业界流传着这样的话，三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标，这一成为业界流行的企业递次评价排序。多年来成为旗舰的立白人就不止一次的成为行业标准的制定者。
（1）以“布袋除尘”替代传统的“漩涡除尘”，实现了高标准，严要求建厂。
立白成为国内第一家在洗衣粉车间安装中央空调的企业，员工在这种环境下工作更舒适、更健康、更愉快。公司成为行业的标杆工厂。
（2）开先河制定新游戏规则。立白开了首次使用复合袋包装洗衣粉的先河。在价格不变的情况下没变了游戏规则，开创了洗涤行业，洗衣粉包装升级的先河。
在根本无先例的情况下，立白依然果断决策，洗衣粉产品全面使用复合袋。在我国历史上首次出现复合袋包装的洗衣粉，开创整个洗涤行业包装的先河。这不但增强了立白产品包装的美观度，消除了表印袋的缺点，还使得产品质量在整体上有了一个飞跃。
（3）全方位改革，创新日化产业链规则。如作为“链主”；再如，从坐商变为批发市场“商户制”等等。
6、大亲和力理念。
立白是一个具有亲和力机制的命运共同体，陈凯旋是这个命运共同体的灵魂人物。
那么这种极具高度视和力的机制，理念，品格，文化是怎样打造出来的呢？这是很多人们思索和探讨的一个企业文化大问题。
（1）以消费者为本理念。
OEM工厂，“纲目皆涨”。从财务指标主导转向用户（消费）忠诚度等指标上。
消费者满意度是企业市场运营的总“纲”，高举此“纲”，则万“目”皆张，而这正是立白在众多强势竞争对手中脱颖而出的关键环节之一。
（2）“一家亲”文化。
在立白的字典里，资源整合的意义绝不仅止于获得先进设备和优质的产品，更在于通过系统的思维去整合种种“关系”、理念资源。这儿特别要强调的是立白如何影响和巩固包括OEM工厂、经销商、消费者和供应商等各个利益相关主体之间的关系、理念等精神家园。
尽管这会造成立白在选择利益相关体的标准和成本远高于竞争对手。然而，即便按照财务原则核定其长效的投入产出比，这种高投入所带来的“收益”特别是其中的“软收益”也是惊人的。
立白人研究中发现国内国际先进公司几十年来坚守之优越的品牌之道，始终将关注点聚焦在消费者和员工上。对“人”的尊重和关怀，让这些老品牌弥久常新。将目光从产品和回款上挪开，转移到“人”上来，成为立白的重任。集团党委以党建文化引领立白“一家人一家亲”的企业文化。通过“书记下午茶”、“总裁接待日”等形式听取职工的意见建议。开展“企业家庭日”、“亲子嘉年华”等缤纷多彩的企业活动，营造温馨和谐的工作氛围。同时，立白人也让社会感受到了它内在的活力。让每个家庭都能享受洁净、健康的幸福生活，立白集团的企业文化，让广大的消费者看到了创新的力量。立白集团的企业文化要立信、立责、立质、立真、立先的五立核心价值观;爱国心、感恩心、亲缘心、分享心、利他心、包容心、简朴心、平常心、自省心、自信心这十颗心，这是立白的文化。要做到企业内部一家亲，工厂、经销商、消费者和供应商等各个利益相关体一家亲，最后做到消费平衡的“幸福一家亲”。
（3）卓越的合作机制文化。
“三顾茅庐”赢得昌哥加盟的故事，一再为立白人称道、点赞。陈凯旋在其营销战略布局的运作发展与拓展过程中，痛切感到，应当在繁华的中山布点，但是千军易得，一将难求。他深摸情况，广作调查，选来选去，认定这个点的营销，非昌哥莫属，他便去找昌哥。然而遭到拒绝。
陈凯旋心中有数。通过对市场考察，深知昌哥熟悉市场，下线客户中口碑良好，认定立白在中山的经销，非“拿下”昌哥不可。由于他的诚恳和执著，最终感动了昌哥夫妇，他们决定做立白在中山的经销商。
从这一年开始，立白在中山的发展势不可挡，昌哥也从此揭开了他事业的新篇章。后来，根据业务发展的需要，又几经周折深入作工作，昌哥又下决心立白做专销业务。
7、高度卓越的党建文化理念。
活力建党142项置化指标，六大机制。
142项可置化指标，6大机制形成创新环境，主人翁精神。
从表现、素质、业绩三个维度，设定了14项可量化的创新考核指标。在番禺工厂，总经理江力告诉我们，立白是船，员工是帆，创新是东风。创新关键是制度与机制，这是一场改革。他们打造出了一系列卓越的机制，使立白党建工作和红色文化建设越做越好。
（1）文化引领机制。
继2004年，立白集团被评为“全国民营企业思想政治工作先进单位”之后，近年来立白集团党委还先后获得了 “全国非公有制企业双强百佳党组织”、“广东省先进基层党组织”、“广东省‘两新’百强党组织”、“羊城先锋先进基层党组织”等光荣称号，成为了全市、全省乃至全国都具有影响力的民营企业先进党组织。
（2）组织平台机制。
2001年立白集团成立党支部，是全国第一批成立党组织的民营企业；2008年，党支部升格为党委，并设立纪检委员会；2002年立白集团成立工会委员会；2007年，立白集团成立了广州市第一个和迄今唯一的民营企业基层武装部, 在广州亚运会期间，组织200人成立民营企业唯一的亚运安保队伍，参加亚运会开幕式和闭幕式安保工作，获得上级领导的高度肯定。
（3）管理协调机制。
2011年10月14日，广州立白企业集团党委统战部正式成立，这是广东省第一家成立党委统战部的非公有制企业；2011年，立白集团成立共青团委员会，2015年，立白集团成立妇女委员会。自此立白集团形成了以集团党委为领导核心纪委、统战部、武装部、工会、共青团、妇委会齐抓共管的良好局面，成为了全国党组织最健全的非公有制企业。
（4）激励约束机制。
只要所有人都持之以恒创新，我们就不会总是落在美国人、英国人后面。在番禺立白工厂，我们要看年度工作总结。总经理解释，他们没有年度工作总结，只有创新表彰大会，翻开这些报告连续五年都有“不创新、只有死路一条”的话。
（5）环境保护机制。
让创新的人有名有利。2015年进行了117个创新项目，数量比去年多了48%，共创造经济效益276.3万元，提高了员工自行设计程序、开发程序、改造设备、自制设备的能力，更重要的是形成创新的环境，培养职工敢想、敢干的主人翁精神。（完）
