“跳起来摘桃子”用来阐述目标与实现目标过程的关系。就是说：面对树上又大又红的桃子，你想摘到它，就必须跳起来去摘，谁跳得高，谁才能摘得到；谁不想跳或跳得低，就只能看着别人摘桃子。
受到“跳起来摘桃子”的启示，四平供电公司拓宽经营思路，创新财务管理模式，出台《四平供电公司量本联动管理办法》，将营业收入的“量”与经营成本预算的“本”挂钩，通过以量定本激励各经营单位“跳起来”，去打破售电量增速放缓的不利局面，追求效益的最大化。
推进集约管理
让效益决定预算
按照《四平供电公司量本联动管理办法》，一个单位预算成本与营业收入之间成正比，也就是“用预算刺激效益，用效益决定预算”。
“量本联动”中的“量”，被定义为电网建设、事故抢修、运行维护、客户服务等具体工作对营业收入共同作用的效果值。而“本”则是财务管理、人力资源管理共同考核的目标值。引导并建立效果值与目标值之间的正向动态关系，鼓励各单位增供扩销，促进整体效益增长，是“量本联动”的实质和目的。
“量本联动”是推进集约化管理进程中的一次创新尝试。该公司改变以往的“定额”制，以每月的售电量、售电平均单价和线损率为考核指标，更为理性、灵活地制定预算。同时，促使客户服务中心以及各农电公司，将人、财、物和售电量、售电平均单价、线损率考核指标统筹集约管理。
因为每一项工作的结果都和成本配额息息相关，想要“摘桃子”的单位，不仅要加强内部管理，更要将重点放在向外部市场要效益，内外兼修、环环相扣，方能“跳得高”、“够得着”。
实施弹性管理
让结果决定预算
“以前伸手向公司要成本，不仗义。现在，只要我们收入指标完成得好，公司将主动增拨成本。”“量本联动”的实施，对各经营单位无疑是一个正向激励。当然，结果也将由考核来决定，而考核既不是难以实现，也不是唾手可得。每月一统计，每季一兑现，各单位只要努力地“跳起来”，头顶上的“桃子”就有可能被纳入囊中。
“实施‘量本联动’，是在保证各单位正常生产经营成本的前提下进行适度奖罚，主要是正向激励，提高各单位挖潜增效的积极性。”在制定成本预算时，公司将一定的主动权交给了基层单位。同时，合理压缩机关部室管理性成本费用，将费用向基层生产性单位倾斜。此奖彼罚、此增彼减的弹性管理方式，体现了预算公平、科学、合理的调控效能，更利于基层单位理解、接受和执行。
“量本联动”也不是一味的奖罚。在管理办法中，规定每季度累加的奖励额度不超过各单位年初成本预算额的20%，而扣罚额度也设在了5%以下。实施过程中，该公司将根据各经营单位长期的经营业绩情况，尽量合理的制定奖罚额度。此外，公司还要求奖励的那部分成本费用要有计划地用于解决材料费、办公费和差旅费的支出，建立起量与本之间的良性循环。
加强实时管理
让数据决定预算
“量本联动”管理办法的实施需要准确的基础数据来支撑。为确保预算公平、合理、准确，财务资产部以专业部门每季度实时监测的数据为基础，以各经营单位每季度售电量、售电平均单价和线损率的完成情况为依据，等比例计算“收入增减额”。即：把各单位的售电量、售电平均单价、线损率与去年同期相比，将三者的增减变化对收入的影响累加在一起，得出各单位指标的实时波动数据。收入增减额的数值体现了“摘桃子”的高度。
针对各经营单位指标完成情况与下发的预计指标的差距，该公司又将“收入增减额”分为预算内和预算外两种情况。只要是增长了，即使是在预计指标范围内也将受到奖励，只不过是奖例的系数有所降低。
此外，考虑农电、供电系统的差异，该公司在奖罚比例上进行了反复测算，并重新梳理了“三集五大”后各单位的设备情况和人员数量等基础数据，对原有预算定额进行了调整，使“量本联动”更具科学性、实用性和可操作性。
上半年，纳入考核的各经营单位，有9家摘到了“桃子”。“量本联动”的正向激励作用收到了实在的效果，在各经营单位中初步形成了主动争效益的良好势头。同时，“摘桃子”的过程中也进一步发展了管理思维，弥合了管理空隙。（刘冬立）
