“会计人员有的是，财务总监真的很少。”日前，正略钧策管理咨询合伙人赵家俊在接受《国际金融报》记者采访时这样描绘财会行业现状，“从会计到财务高管的中间层几乎真空，而且从会计到财务高管的阶梯很难走。”
现代企业自身的发展以及经济转型的特殊时代背景，都对企业财务人员特别是高管人员提出了更高的要求。
赵家俊指出，企业不同，财务人员特点也不同。外资企业财务人员业务比较单一，做一块就只知道一块，高度和广度有所欠缺。民营企业财务人员很多是和老板一起开始创业的，但民营企业财务人员知识面不够。而国有企业财务人员原有基础素质不高，由于入门较低，一些大专毕业生三五年就可做到财务主管。
现在，在经济转型期间，这些财务人员都将与企业一同转型。首先，要面对公司战略目标的转型，受金融危机冲击，国内很大部分企业从国际企业转型为内资企业，这就要求财务人员改变思维方式。其次，要与企业发展一同成长，企业从小工厂成长为公司甚至集团企业，财务人员所涉及的业务内容也将不断升级，原先只管会计，而在成为公司财务经理时还需兼顾税务筹划、预算等，从公司财务经理升为集团财务总监时，就要考虑股东关系、上市等等问题。最后，要适应一些企业业务转型，转型后财务要求也不一样，如服装进出口和房地产的财务处理就大相径庭。
赵家俊认为，现代企业财务人员特别是高管人员已经不再局限在会计上，更多地要从企业家、战略家、出资人的角度理解财务。现代企业还经常会遇到收购和被收购，随着投融资情况的复杂化，社会对企业评判标准也发生了变化，企业价值成为衡量标准，所以财务高管们应该对企业进行价值管理。
一个企业在进行价值管理当中，财务人员要把握住三个关键点：一是使公司的资产投资回报率最高；二是使长期现金流最大；三是要可持续增长。往往这三点之间是矛盾的，这就是财务总监进行价值管理的核心内容，去平衡投资回报、现金流、企业持久增长三者的关系。
赵家俊提出，财务人员进行价值管理是现代企业发展过程当中、企业发展转型当中的一个重要职责转型。财务总监们虽然永远不是决策者，但应该是决策支持者。当企业领导在决策时，财务人员要帮助他们做好参谋，指出怎样的配置最合理、收购企业价值标准如何衡量，甚至包括在交易结构设计、评估方法的选择、评估机构的选择等一系列工作中发挥价值管理作用。
（张竞怡）
