□ 周仲庚
我个人在中国大陆参与、观察、执行企业管理已经有17年。从中关村的小商窜流、进出口批文的倒买倒卖，一直看到联想的壮大以及各行各业的企业崛起；从北方的国有机构改制一直观察到江浙民营企业的意气风发。若问我，中国企业家，不论是民营或国企，不论是小型或大型，最根本的软肋在哪里？我会回答说：脑体倒挂。
到现在为止，我所接触的成百上千位企业家，即使是制造工厂，都认为脑动力的经营冲击度远远大于劳动力的冲击度，甚至在某些服务行业下，员工动不动脑子对企业经营成败的关联度是百分百。
为什么不“先理后管”？
既然员工的脑子对企业很重要，企业的各级领导遇事时的第一反应，是不是该“先理后管”，而不应该“先管后理”？是不是应该首先训练自己把组织当作一个足球队来看，其次才是把它当作一个集体体操队？
这不容易，因为你我是中国人，是从小看惯康熙乾隆爷“管天下”、唐僧“管”孙猴子长大的。在我们的大环境中，我们惯常经验的是“官管民”；我们的年轻干部都是从一种服从领导、“分管”的企业文化中成长的。
我们是一个有着悠久的控制历史的民族，我们的上级、平级、下级多是不敢挑战“管制有理”这主流价值观的人。从小，我们的教育中从来没有教导我们遇事时的梳理能力和习惯，从来都是培养我们的“攀比竞争能力”，而忽略团队协作能力。
组织越做越大后，中国企业家所感觉到的“生产力下降”、“执行力不彰”，其实不是“管”的问题，而是“理”的问题。中国企业面临的国际竞争，或遭遇外资在国内市场的竞争，长期看来其实是一场“理管”的竞争，或者说是员工脑动力的竞争。
简单扼要地来说，中国需要一场“理管学”的革命。而这场革命的本质，与其说是“理管”的知识和技能，不如说是一场领导意识及领导的第一反应模式的革命。
“效果”与“效率”
效率问题，还是得从流程的概念下手。
梳理过流程后，得做流程区格。大略说，流程可区分为四种：核心流程、关键流程、重要流程，以及法定流程。
所谓核心流程，就是那些拿掉了之后你的企业就不成其为企业的流程。举例，麦当劳的食品口味不是它的核心流程，但它的卫生和柜台服务是核心流程。食品口味只是麦当劳的关键流程，但是麦当劳之所以为麦当劳，核心是它的卫生流程及柜台服务流程，口味是它和肯德基对比的关键。重要流程是那些虽然重要但是可以外包的流程，偶尔出错也不会致命的流程。至于法定流程，就是经营所在地的政府法律所要求的流程，例如报税、劳动法等。
企业追求的是核心流程与关键流程；核心流程决定企业的生死，关键流程决定企业的兴衰。原则上，这两种流程加起来不应该超过十个手指头。
企业的有限资源，不论是人财物，应该大幅度的倾向于这两种流程。最好的人、最大的资金、最好的设备，放到这为数不超过十个的流程，哪怕企业内有几百个流程，80%的资源与精力集中于这为数不超过十个的流程都不过分。
这样做效率自然会来，“执行力”自然会高涨。但是必须提醒的是，必须先“效果”后“效率”，否则一台极有效率的跑车若跑错方向，跑得越快离目标越远。
(作者周仲庚系新加坡华点通顾问集团董事会主席)
