“联系+发展”战略
早在2000年，宝洁公司全球CEO雷富礼提出了“开放式创新”，将宝洁的心脏——研发（Research＆Develop）改名为联发（Connect Develop），即打开公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优配置。这一做法，不但使宝洁得到了真正的“实惠”，也得到了来自社会上认可：2009年3月20日,芝加哥——宝洁公司荣获业界知名的Marcus Evans“开放式创新首选合作伙伴”奖，以表彰宝洁开放式创新规则建设与实践中的杰出贡献。
总体来说，宝洁“联系+发展”战略于宝洁自身来说，具有以下三点作用与意义：一是宝洁拥有了一个任何企业都无可比拟的资源整合平台，包括技术资源、人力资源等知识资源等等；二是宝洁也为自己打造了一个企业及品牌形象传播平台，使企业形象更加卓越化，品牌也更具融合性与亲和力；三是宝洁公司通过创新资源的优先占有，可以有效提升企业的竞争力与市场活力，这是企业发展的永恒动力。要知道，企业竞争与营销的本质是资源战，即占有关键性资源与稀缺性资源。
对于整个日化行业来说，宝洁推行“联系+发展”战略，实际上是对外部创新资源的“掠夺”和占有，囊括了研发、技术、生产、营销等诸多环节的创新资源。实际上，宝洁把营销战变成了资源战，把企业间竞争的重心前移，这样做有可能造成行业内竞争对手在创新资源上的饥渴，进而使一些企业失去竞争优势。
战略本土化的关键
我们知道，宝洁“联系+发展”是一项全球战略。中国是宝洁的战略性市场，自然也会大力推行这一战略。宝洁打拼中国市场，需要本土化创新人才的参与，本土化员工与本土化外部创新资源。正因为有此支撑，宝洁才能更懂中国市场或中国消费者。因此，要想成功耕耘中国市场，需要宝洁加大开放与协作的力度，这也是一个不小的考验。不过，在中国推行“联系+发展”战略不可以完全移植或复制在国外的探索经验，要围绕以下四个方面进行本土化改造：首先，创新平台的改造，使其更具开放性与参与性，在这个平台上可以吸引与积聚各种创新力量。其次，创新资源的开放，开放一些基础性的内部创新资源，提升外部创新资源对宝洁公司的针对性。再次，创新文化的融合，使创新文化更具中国特色，使内部资源与外部创新资源更具可融合性；最后，创新的整合。对于创新的整合，包括合作方式、创新资源的利用等方面，在这些方面要充分考虑外部创新者的感受。
（作者贾昌荣系实战营销专家，咨询式培训师）
