□ 王先琳
引导客户使用新渠道，这无论对客户、商家还是渠道合作方都会是一个艰难的过程。当下，企业已纷纷开拓多种渠道面向客户，满足客户的需求。使用多种渠道的客户比只用一种渠道的客户都能多消费，而且互联网和电话客服中心等渠道甚至可以节约大量成本。
多渠道营销远非看起来那么简单。常常是企业增加了营销渠道，反而带来成本上升或是收益下降等诸多意想不到的后果。有的企业投入大笔资金开辟新渠道后，很快遭到了竞争对手的效仿。这样的案例屡见不鲜。很多行业的企业在实行渠道多元化后，销售与市场管理人员都失去了对客户的控制，财务上损失很大。
要在与客户的多渠道互动中取得控制权，企业必须通过巧妙地引导客户来限制客户渠道选择数量，必须在销售与服务的过程中对客户加以巧妙的引导，从客户知道产品开始，到客户购买，再到售后支持的整个过程中，通过引导客户来限制客户使用的渠道数量。这种对渠道的“再规划”使企业可以决定在何时、何地与购买产品和服务的客户进行互动。通过鼓励客户在销售过程中的不同阶段使用不同的渠道，业内领先的企业可以在客户偏好与渠道经济效益之间取得平衡。并且，还能有机会渗透到以前未能很好服务的客户群。针对客户量身定制的“市场渠道”，还可以成为提供持续差异化服务的利器，因为不仅竞争对手难以模仿，而且还能使客户将渠道与实际产品或服务紧密联系起来。
为降低企业在变换渠道方面的风险，企业必须了解渠道的经济效益，采取多种激励手段适时将客户引导到正确的渠道上去，同时要提前设计好保障体系，以应对客户或渠道合作方可能出现的不利反应。还要制定沟通方案，以激励企业的内外支持方。
大多数企业对自身渠道的使用量和利润率略知一二。但是，没有几家企业真正清楚每种渠道的客户服务成本或每种渠道相关的客户“质量”，也就是说，客户通过该渠道采购的产品和服务对于企业的价值有多大。而掌握某些销售和服务工作经济效益的企业就更是凤毛麟角了，比如产生销售线索需要多少成本，或是客户更喜欢使用哪种渠道。这样，很多企业无法设计能留住客户的渠道架构就不足为奇了，而能真正有效地引导客户实现渠道转换的更是寥如晨星。要掌握渠道的真实经济效益，首先要了解使用不同渠道服务相似客户（或提供相似产品）的成本。一些看似很好的渠道可能实际上没有那么高的利润，反之亦然。
如果说经济效益在渠道架构中属于“科学”，那么识别客户的偏好就是“艺术”了。当然，客户在进行某些交易时常常会偏好使用某些渠道，而某些具体渠道组合往往使客户产生忠诚度，或带来交叉销售的机会。对客户进行研究和统计分析（例如营销人员建立品牌时所用的方法）有助于发现客户偏好的渠道组合。
总之，企业将渠道经济效益和客户偏好两者紧密结合非常有价值。进行面对面销售的销售队伍应主要进行售前服务，而售后服务就可以移至低成本的渠道上，如可以使用后台人员提供电话支持。但如果客户所要求的个性化销售与服务超出了企业能够经济合理地提供的范围，则应给客户提供激励手段，并迅速引导客户把期望值降到合理的程度。
