●不对称战略的前提，是要求运用不对称战略和策略的企业明白：自己可以通过努力，靠软实力来不断求得硬实力的不断强化；更明白自己的软实力是什么、如何才能强大。
●不对称竞争的核心思想是寻求和发展自身独特的、对手不可复制的局部竞争优势来展开系列市场竞争活动。
●只要企业有长期生存和发展愿望，那么在竞争中运用好不对称的战略和策略，并使之融会协调，是十分关键甚至不可或缺的。
【战略篇】
小但不能“低”和“短”
□ 陈旭 泰愚
务实，但不能慢
和国企或有资本背景者不同：大部分地处县乡（镇）的民营私营酒类企业，都是从小到大的。
在从小往大“长”的过程中，这些企业主勤勤恳恳地开拓、积累，成为令人们敬佩的创业和自强的楷模。但凡事有利就有弊。对于这些创业英雄来说，他们往往会养成一个不无偏差的认知：把“务实”和“高远”对立起来——“先生存再发展”，是挂在大部分人嘴边上的定律。
如果在上世纪90年代，甚至本世纪初，这样的认知没有错。因为当时酒业尚未过度竞争。时至今日，酒业不仅产能严重过剩，过多的品牌也早就导致行业进入了恶性竞争时代，虽然有的地区尤其是县级市场似乎尚未严重到这样的地步，但是我们不能把希望寄托在比别人幸运上、
比如一旦大品牌“入侵”，它们是往往谋划已久、方案既定。往往在一两年内计划在一两年迅速占据本地份额。这样，本地酒厂就被迫应战，“安居乐业”式的生存方式就必须更改。
许多外来品牌长于袭扰，专找看似稳固却对外来挑战准备不足的县级市场“攫取”一块份额和利润！
所以，近五年来，许多县级酒厂的经营模式老化，成就了若干个全国性品牌（东北、湖北为数较多）
这是一个人们容易低估其发展速度的时代。
不论大小，企业切莫慢慢来。
小，不能低
“小”是相对的。在本地，外来品牌，即使是名酒，也存在人力不足、人脉不熟的困难。于是许多本地企业就以此自我安慰，以为总有自己的一席之地。但是外来品牌可以用把销售团队本土化的方法，轻易化解本地品牌的上述优势！
所以，本地企业的制胜关键，并不全在于“本地”优势，而是要在经营思路上不低于外来品牌。换个说法：当你的经营管理水平，诸如渠道管控和运作、团队打造和执行等能力不亚于对手时，你的“本地”优势才牢固！
所以，尽管“小”，我们也要力争和甚至全国性品牌一样“高”。
“小”，更不能“短”
企业“小”，所以要长足发展，才能获得应有的回报。如上所述，如果指望短期盈利了再说，那么在竞争中就会自居不利地位甚至自毁长城。
比如为了短期赢利而降价，虽然可能带来销量增加，不仅可以收回成本，而且因为“本地”优势，诸如运费、人力资源等成本低于外来者，所以暂时可以赢利，但是如果对手足够强大而且志在必得，那他一定会和你把价格战打下去，他明白，因为你小，你有撑不住的时候，那时你让出而被他占据的份额足以弥补它现在的“亏损”。
所以，如何做好与对手长期竞争而且胜在根本，这样的问题并不是大企业才需要考虑。短视不是小企业的专利。
【要素篇】
最关键因素：人
□ 闻 步
说到最终，人的因素产生了，这都需要人的主导执行力：决策者，要有使命，要为了使命寻求合适的战略；中层干部，需要理解高层的使命和战略并为之制定合适的策略并组织实施；
而基层，要因为使命和战略带来的美好愿景而倾力执行。
这样，无论企业大小、人多少，其上中下是可以协调沟通配合默契的。反言之：人是企业做好战略策略一体化的关键，而最关键的，是决策者及其意识！
中小企业，只要其决策者拥有使命和战略，其策略和团队就会不断壮大。
【制胜篇】
策略点胜 战略制胜
□ 八 部
起跑之前定输赢
竞争意识，是当前任何企业必备的经营意识，尤其在白酒这样的过度竞争行业。如果因为“本地”优势而忽略竞争，那么竞争到来时，别人已经赢了大半。
所以即使暂时没有竞争对手，也要给自己找个对手或假想一个对手。比如：我们可以从周边县级、市级市场判断，哪个外来品牌可能入侵，或者即使它还没有入侵，我们可以模拟一下它入侵时我们的应对和制胜方略。
这样，自己就会总在考虑和准备“求胜中求胜”，这样的心态下，企业的动能会加大。具备了竞争意识，准备了竞争型市场计划，那就有可能赢在起跑之前。
而对于完全新办的酒厂和品牌，用瞄准假想对手的办法来制定市场计划，更有利于一开始就加足企业的动力、找准运行方向。
比如：即使暂时本地没有外来竞争品牌，我们也可以学习周边开拓成功的外来品牌的方法模式和经验，结合自己的实际条件改良后推行；如果本地已有外来品牌，则一开始就要把它看做自己超越的对象，取其长、删其短，以“敌”为师、成就自己。一句话：思想力是万力之源。思路和方法上的胜利，远比实际操作中的一时胜利重要。
战略方向在先
策略招数在后
当我们很清楚自己该怎么做、这样做会有什么效果时，硬实力的增强就有了把握。
中小企业，无论是老的还是新的，都需要在进入市场前做好中期规划（如果还没做，赶紧补做），然后据此做好年度和月度计划。
但是在纷繁复杂、瞬息万变的市场上，我们怎样才能保持总是心中有数呢？我们的判断和预计怎样才能把持较高的准确度呢？我们的计划如何能切实执行、达成目标而不流于形式？
答案是：方向目标坚定不移、方法策略应变自如。
也就是说：坚持战略方向和目标、准备多种策略及其备案。
许多企业采取“跟随法”，跟进对手的市场策略和方法。短期效果往往不错，至少可以扰乱甚至压制对手。而是否具有长期或根本制胜的效应，那就要看企业是否在“跟随”的策略背后预先进行了战略设置。如果“跟随”到一定地步，可以把对手扰乱到有利于自己采取另外的策略，或者可以利用成本、执行力等优势最终超越对手，这种“跟随”就是有制胜力的。相反，如果只有因为自己没有好的方法策略，或者赌气才和对手“比着干”，那很容易被对手带入陷阱，要么成本越来越大大，要么忽略和失去自己的优势。
策略上的胜利，是一次次的突击成功，是一步步的接近战略性制胜。认识到了这一点，企业就不会仅仅执着于某个点的胜败，而能够全盘部署。
忽略战略和空谈战略
是企业大敌
由此可见：没有策略当然不行、无法在竞争中求生求胜。但是仅有策略是不够的。战略的阶段性目标是指针。
而看清方向、设定目标，和企业大小没有关系；而和企业的资源、能力条件和外部竞争环境有关。
许多企业主因为“务实”，要么认为谈战略为时过早，要么干脆认为那是空谈。实际上，每个人。每个企业都有一定的中长期预想和期望，只是迫于当前实力“不敢想”。
“不敢想”和“乱想空想”都是错误的。因为只要你避不开竞争，你就必须想。关键是如何正确规划。
【策略篇】
构建一体化的市场体系
□ 泰愚 陈旭
理清资源、能力和环境
首先要理清资源、能力和环境状况。这是制定战略和策略的依据。中小企业占据的硬性资源有限，但是可以“借势借力”、可以集中优势资源“各个击破”。所以，能力就起了很重要作用。同样的资源放在不同能力的企业手上，作用不同。
环境是客观外部因素，如果资源和能力还可以靠自己努力有所改变，那么环境是不会因我们的意志而改变的。至少在我们还没有成长为行业标杆以前是这样。所以自身所处的环境的考察分析要十分审慎客观。
这几个方面，单独的都不足以帮企业制定正确的战略。而将他们结合起来分析，又易产生不确定性，可以参考八部营销公司研发的《不对称竞争策略》分析工具。
所以，当中小企业自身能力不足时，建议与负责任的、有实力的战略咨询服务机构合作。
但是无论自己规划，还是找专业机构，企业主和决策核心的追求目标是必须很清晰的。——这是企业能够成功的最根本因素！
达成战略的阶段和总体目标的辩证统一
长期的战略总目标，总是分阶段实现的。而阶段目标往往看似和总目标不尽一致，比如，明明要打造品牌，但开始阶段企业可能完全不做专门的品牌传播、不进行品牌化运作，而先专注于渠道建设。这是正常的、务实的。关键是经过若干阶段后，当企业的资源和能力变得足够了，专门的品牌化运作就可以开始而且会更得心应手。
所以，战略并非空谈，而是更高层面的务实！
“知所先后，则近道矣”！战略是将我们的市场行为规划的更合理，更近商道而已，完全不必担心它多耗费我们的资源！
点面结合，多重突破
策略存在于企业的各个经营环节，更是参与市场所必须。
策略就是兵法所谓的“诡道”，可以变换无穷。有了上述战略及其阶段目标规划，策略的制定就有了“定海神针”。
在“知所先后”的前提下，策略的制定以效果为最核心追求。但是，自古以来，好拳师和好军师都知道“虚实相生”，靠单一的招式很难制胜，何况现在大家的策略能力加强了，甚至把某些招式用到极致了，比如很多终端促销方式。因此，策略的制定一方面要注重打组合拳，为克敌制胜多准备突破点，比如在终端力求突破的同时，辅之以消费者拉动；另一方面要注重点突破和面突破的结合，比如，在做大型公关活动以求经销商层面推动的同时，开动大客户团购等，力求效应最大化，降低竞争成本。
坚守和权变的统一
战略本身首先是存在于决策者们的大脑意识中，所以，他需要实践的检验。所以战略及其阶段目标存在调整的可能和必要。
但是，有了看似虚拟的战略，我们的行动就不再是盲目的了。调整本身，就说明战略存在的必要——毕竟调整是需要依据和参照的。自己改自己，总比被别人牵着走好。
再调整，决策者的终极追求不会变，也不可变。
这恰恰是中小企业需要的：需要坚定、明确的目标，和与之相匹配的实现阶段步骤！
非常认同那个许多专家把战略的起因上升到“使命”的高度，，因为的确只有有了行业和个人使命的决策者，他们的战略目标是百摧不废的。
而策略，是实现战略及其阶段目标的手段，是现实的举措。策略本身可以任由变换，只要目标明确、保持自我。
两者协调的关键，在于企业中上层经常反思、经常回归目标审视策略，并将审视和调整的结果及时和基层沟通。
