一家做了近40年的家族企业，却在几个月内，就完成了彻底的“去家族”化：从公司的股权结构到高管团队的重组。
这家公司就是自然美。2010年1月4日，自然美新任CEO曾新生正式履新，任期3年。
至此，自然美进入创始人蔡燕萍所设想的“去家族化”轨道开始运行，新的职业经理人团队，也开始带领这家公司进入攻势。
一拍即合
2009年下半年的一天，曾新生接受凯雷的委托，以兼职顾问的身份帮助凯雷去考察一家企业。
此前，曾新生曾担任世界500强企业固特异轮胎大中华区的董事长兼总经理，其与凯雷的几个合伙人都十分熟稔，施维德就是其中一个。
施维德是凯雷的高级董事，此前他曾任柯达专业总裁及柯达伊士曼公司高级副总裁。而在固特异之前，曾新生在柯达效力23年之久，曾担任过营销、业务及零售通路等部门的要职务，与施维德“相识很多年，彼此有很强的信任感”。
凯雷委托曾去考察的这家企业就是做美容连锁店的自然美。
曾新生没想到的是，几个月之后，自己却变成了自然美的集团CEO。用他自己的话说，“没想到把自己‘顾’进去了”。
事实上，为了国际化梦想，蔡燕萍也有过跟其他世界品牌合作的想法。似乎是不谋而合。凯雷也在寻找一些有潜力成为世界级企业的中国公司进行投资。于是，就有了本文开头，凯雷委托曾新生做顾问的故事。
一番尽职调查下来，凯雷对自然美这家公司的结论是：有好的产品，缺管理，实际上也“并不缺钱”。
在凯雷方面看来，对于做美容连锁的企业来说，难得的是好产品，而非管理，因为凯雷的强项恰恰在管理；由凯雷带进好的管理和人才，蔡家带进来好的产品，还有什么做不来的呢？
于是，双方的合作一拍即合，也一切从速。
提升管理系统
新官上任三把火。职业经理人唱戏，虽不会改变原有的盈利结构，但在加快发展速度的同时，原来累积的管理和运营系统的问题，也亟待改善。
到任后的新管理团队迅速推出“组合拳”，拟在中国内地市场进行二次开拓。曾新生表示，未来5年，自然美在内地市场将以目前2倍的速度发展。
曾新生坚持认为，只要管理系统到位，就没有必要“跳进去自己做”，而“只要加盟店能赢，自然美就一定赢”。
关键是管理系统如何到位。
CFO陈耀荣和副总李明和的专业背景正是曾新生所看重的。
陈耀荣拥有近30年的生产营运管理、财务管理和市场管理经验，在柯达工作的27年间，他先后担任柯达香港、中国大陆及美国各地的财务、市场、营运等部门要职，曾管理柯达冲印分布在中国将近700个城市逾9000家的连锁店。
而李明和在特许加盟连锁管理和开发方面也富有经验，1996-2004年间，他曾在伊士曼柯达公司担任中国及大中华区总经理、亚洲区总监，在中国800多个大中小型城市将柯达网点从1300家拓展至9250家网点。
“目前他们两个都在很努力地思考如何让经营模式、让加盟者利润更好。”曾新生说。
这又会从几个方面着手。首先是加强营销；其次，自然美计划从组织架构上，加强系统管理。
目前，新的管理层把自然美全国店铺的区域划分进一步明确，分成北区、西区、东区、南区、以及上海5个区，每个区“要干什么，销售业绩要达到多少”等都有更细化的规定；另外，增加了在各区域的人力配备，按照李明和的说法，力求做到“1个技术人员看20-30家店，每家店每1-2个礼拜都可以去一趟”，加强对加盟店的指导。（钟 玲）
