□ 陈洪广
笔者曾任某植物蛋白饮料企业河南经理，本企业在华北市场可谓家喻户晓。凭借企业强势的营销模式在华北的3、4级市场攻城略地，对3、4级网络有着很强的控制力，企业也迅速积累了资本。
企业2008年吹响了进攻城市市场的号角，销量的任务也在原有的基础上翻了一番，但几个回合下来河南几个重要城市的收获寥寥无几。经过深入走访、调研市场及与几个中心城市客户的多次沟通，得出的结论是原有模式的竞争力适应不了城市市场。市区市场的消费潜力要比3、4级市场大得多而且很集中，这导致各行业、各厂家都很重视它，使原有模式的尖兵利器——促销收效降低。首先流通渠道的终端网点已经对促销的各种形式见怪不怪了，终端不会大批量的接货，导致终端的推力不足。在品牌知名度不够，终端推力又不足的前提下，使产品在终端的流速很慢，终端信心丧失。其次市区的现代大型终端进入门槛很高，而且他们与3、4级市场有着很大的不同，需要有一个系统的支撑，而这正是公司当时在河南最大的弱点。再次就是二类市区合格的一级商，运作的品牌一般都有2至3个，并且都是事业部运作制，各管各的一摊，借不到力，公司原有的一线人员组织结构和管理模式不能适应市区市场开发、运作。由于受到以上几方面不匹配直接影响了开发的进度与质量。
在得知自己的短板后，分公司将以上的情况上报给总公司。根据总公司的批复，分公司迅速做了以下调整：首先，考虑到市区流通渠道的现状，在政策、力度不低于竞争对手的同时，加大对市场服务力度；其次，在组织结构上予以调整，以片区为单位成立办事处，设专人运作，抽调精英人员到市区。根据市区的流通网点数量本着120—150家设立一名专人的原则，组建一线的专业团队。完善培训、例会、晨会制度，完善表格化管理制度、完善薪资考核制度。通过以上组织的调整、制度的完善，团队的服务意识也有了明显的提升，市区流通渠道终端网点的铺货率迅速提高。产品的终端表现有了“质”的改变，消费者进到终端店第一眼就能见到产品，由于产品的卖点很突出，产品在终端的流速明显加快。产品的销量直接反促着各级人员，流通渠道运作进入良性循环。同时，在商超渠道做大的调整，首先也是组织的建立、流程、标准、薪资考核的制定。其次由于商超渠道是一个产品形象展示的窗口。公司的商超渠道部开始统一整个渠道VI的展示，商品堆放形象展示的统一化、标准化，及商超渠道有计划、有目的的档期促销，整个商超渠道上到组织、下到终端都足以支撑商超体系的运作。通过3个月的调整，商超渠道的费效比降到公司的要求范围内。
通过对公司两大主要渠道的调整，形成了两大渠道的相互辉映，商超系统造势提升了产品在流通渠道的知名度及购买率，流通渠道铺货率的提升、产品终端标准化的陈列，又极大提升了产品在整个市场的大势，反过来也极大地回应着商超渠道，就这样产品很快就形成了旺销。
产品运作模式的调整，支撑了更大、更高一级别市场的运作，很快安阳无论在销量、市场表现上都成为了分公司的亮点。通过对模式的推广，整个豫北在一年内，以点带面的作用便显现出来，新乡、洛阳、濮阳、郑州开始显现强劲的势头，2009年河南分公司年销售额超过1.5亿。
