企业面临的决定已经不仅仅限制于讨论“是否要多元化”，而是进行多元化的时机，以及多元化的方向是什么。在这个基础上，如何判断多元化的机会，怎样管理多元化的企业，就成了管理者需要思考的下一课题。
□ 黄 锴
大型综合集团已经过时了吗？经济危机爆发后，这个问题重新引起了企业家们极大的兴趣。
对这个问题，厦门国贸集团股份有限公司(简称：厦门国贸)董事长何福龙给出的答案是“要多元化”。原因很简单：当传统贸易板块的业绩受危机影响大幅下滑之时，该公司的房地产和物流业务受到冲击较小——由于将业务分散在不同的行业，集团得以相对稳定地运营。
多元化的路径
过去，聚焦于核心业务往往成为企业的头等大事，而多元化策略经常被看作弱化主业的罪魁祸首。如今，管理者需要重新考虑一番。
从战略的角度去看多元化，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
有一种观点认为，相关多元化比不相关多元化的效果要好得多。因为相关多元化，能重复利用现有业务的资源，从而降低企业的总成本。
就厦门国贸而言，公司在贸易板块的多元化就体现在价值链的整合上。比如，国贸通过股权投资成为福建三钢闽光(002110)的第二大股东，向三钢供应原材料，并从三钢采购钢材，逐渐形成了从铁矿石供应，到钢铁生产，再到钢材贸易的完整产业链。2009年8月，国贸又成为海胶集团的第二大股东，以此拓宽公司原有的橡胶贸易。
“橡胶生意是一个资源性的领域，成为海南橡胶的股东后，我们便拥有了很强的议价能力和定价能力。”何福龙称。通过实业化投资，何福龙希望“打通上下游的链条”，来实现贸易业务的多元扩张。
资源分配之考
不过正如中欧国际工商学院教授葛定昆所说的，对于渴望多元化的企业来说，建立一套系统的评估体系，就显得相当重要。
但即使总部能够“集权”，重新分配资源的过程也并不轻松。对厦门国贸来说，既得利益者的挑战同样“如果集团总部有100亿的资金，给你10个亿，其他业务就只能给90个亿。这有点像一个讨价还价的过程。”何福龙称，“比如年初的时候我给你20亿的资金，你承诺带来2000万的回报。一年过去之后，如果你达到了指标，集团就会给你更多的资金；如果达不到，那我就要考虑砍你的资金规模。同样地，回报率、周转率高的业务会获得更多的资金支持。”
但实际上，这种绩效考核的标准并不唯一，也很难仅仅用数字来衡量。
“对多元化企业来说，各事业部有各自的老总，但他们对集团的战略认识必须一致。作为房地产的老总，你要懂得珍惜集团给你的机会；作为贸易的老总，你要明白这是一个协调发展的道路。”何福龙解释道，“在国贸，各高管的绩效考核中有一项指标是考察他对整个集团利润的关注度，换句话说，房地产板块的业绩对分管贸易的老总的业绩影响占到10%至20%。这一定程度上保证了各核心业务能够协调发展。”。
而就3大板块的发展目标，何福龙表示，“今后几年从公司的整体收入看，贸易的相对份额要下降，房地产和物流业的份额还要大幅上升。理想的状态是，两大新业务要占到总收入的50%。”
何福龙坦言，这是一种博弈，亦是一个“以理服人”的过程。
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1、何福龙，男，中共党员，1955年10月出生，厦门市第十二届人大代表，厦门市第十二届人大财经委员会委员，厦门外经贸企业协会副会长，厦门国际商会副会长，公司第三届董事会成员，本科学历，会计师，统计师，曾任香港大公报稽核、财务部经理，厦门市商贸国有资产投资有限公司副总经理。现任公司董事长。
2、厦门国贸，创建于1980年，以贸易起家，现已形成贸易、房地产、港口物流三大核心主业。在何福龙看来，危机更加坚定了公司多元化的战略方向，三块业务的布局规避了“鸡蛋放在一个篮子里”的风险。
