□ 王迎波
4月23日下午，由经济导报和济南大学联合举办的济南大学客座教授、硕士生导师王军生新作《云海战略》研讨会在济南大学举行。王军生针对当前企业的发展思路，提出了“形小神大”的新规模理论，同时从中国式管理的视角，对迈克尔·波特的竞争战略模型提出了新的思考。
作为银行业内人士，王军生整天和企业家沟通，他常思考企业家在忙什么、为什么忙、忙的结果是什么。他总结了4种企业家类型：出局者，“摸着石头过河”，各领风骚两三年；追随者，“敢问路在何方”；挑战者，“问苍茫大地，谁主沉浮”；引导者，“数风流人物，还看今朝”。而云海战略正是给那些拥有高成长性企业的企业家们看的。
创造综合竞争优势
王军生介绍说，之所以称之为云海战略，是因为云海是一种变化，再深一步就是变化的变化，变化的变化的变化，即云海景象。大千世界变化无常，尤其是在金融危机中，这种云海景象更是让战略的制定者们无所适从。从同质化的红海，到差异化的蓝海，再到云海战略。市场的容量进一步加大，市场的起伏在不断增强，在这样的发展阶段，企业必将选择云海战略。
在云海景象中，变化是绝对的，稳定是相对的，战略必须要具有适应性。云海景象的应对之道，就是冬天能够迅速瘦身，夏天能够迅速扩张，春秋天能够整合资源、乘势而为，企业实施云海战略来应对云海景象的关键，是预知基础上的左右逢源、化险为夷，解决冬天过冷、夏天过热的问题。
王军生认为，战略是在环境和资源配置的约束条件下进行的企业管理。作为企业，它面临实体经济和虚拟经济两大经济体的影响，受到市场规模和市场价格的双重影响。
云海战略用一句话来概括就是：“打造绝对竞争优势，整合相对竞争优势，创造综合竞争优势。”云海战略首先通过打造核心体的不易替代性，来打造企业在市场竞争中的绝对竞争优势；其次，以企业的核心体为基础，通过优化生态体和争取联盟体，整合实体圈的相对竞争优势；再次，以企业的核心体、生态体、联盟体为基础，吸纳融资体，整合虚体圈的相对竞争优势。拿项羽和刘邦来比较，就核心企业而言，虽然刘邦不及项羽，但刘邦除了核心体以外又打造了一个相对的竞争体，利用张良、萧何和韩信，形成了综合竞争实力，其综合竞争力远远大于项羽。
“五和”战略
王军生将波特的“五力竞争战略模型”归纳为4个字——“四面楚歌”，即，既要防上线（潜在进入者），还要防底线（替代品），要与上游的供应商砍价，要与下游的经销商议价，四面八方都是敌对关系。王军生提出在未来的企业战略中，应该“五和”。在未来的竞争中，当联合大于冲突的时候应该采取联合战略，当竞争大于联合时应采取竞争战略。在这样的环境中，应该是七分联合、三分竞争战略。所以“五和”的战略就是要优化外围的生态体，整合产业链，使自己的规模尽可能缩小；要吸纳融资体，争取联盟体，这个联盟体在产业的不同层面；最后要顺应环境体，来实现自己最终的目标，打造自己的核心体。
“五和”战略的核心是寻求约束条件下的合作，而“五力”战略是强调有条件的合理竞争，是对立战略。从“五和”战略来看，是“体、圈、场”的综合竞争。体是什么？是一定要握有相对竞争的优势。场是什么？是要通过外围资源的整合，形成更大的场，来实现市场份额的积累。
谋求“形小神大”
云海战略不求所有，但求所用。就是企业可以运用很多资源，但不一定非要拥有它。企业家要善于运用外部的各种资源，“借天下之财，赚天下之利”，就是“借东风”，就是“善借者，得天下”。
有很多企业家说要把自己做强做大，王军生认为这个提法是有问题 的。正确的说法应该是把市场做大，把规模适度做小，来应对过冷和过热两种状况。传统企业的战略是“形大神大”。例如通用、日本航空公司，当市场进入冬眠期的时候，他们不能适应，就倒下了。未来的云海战略谋求的是“形小神大”，使自己的规模尽可能保持高度的灵活性，立足市场做大，应对市场变小，具有市场扩张和市场冬眠的两种能力，这就是云海战略的核心思想。
