身上的创意基因使得贾伟的创业方式充满了传奇的色彩。2004年底，贾伟从联想辞职开始创办洛可可工业设计公司。当时没有钱，或许他应该起码租一间办公室，但是贾伟只花500元钱在别人的办公室里租了一个办公位，同屋的其他14个人干的是与他毫无关系的事情。“我就是要让大家看看，创意产业从起点便要充满创新的味道。”贾伟回想起当初的经历自豪地说。从一个办公位开始，一年之后，整个办公室便挤满了洛可可人。
如今贾伟将公司搬到了最具文化底蕴、最有创新意识的西海南沿。尽管这里的租金比之前贵了好几倍，但是贾伟认为物有所值，因为这是一块风水宝地：坐落在西海边，距普济寺只有5米，距二环只有500米。在“一路、一山、一水、一寺”的这样一种中国古典意境中，创意源源不断。
在设计与管理间寻求平衡
回顾过去的六年创业历程，贾伟感到最难的就是“在设计师与管理者之间寻找平衡”。过了最初的“一个人吃饱全家不饿”的阶段后，不断有新的成员加入到洛可可当中来。在管理学扁平化管理当中，一个人的最大管理宽度是6～8个人。贾伟超越这一理论极限，对手下将近30人实行直接领导。那一时期贾伟说自己拥有超强战斗力，既当火车头又当火车尾，同每个属下不断交谈，到晚上10点嗓子已经冒烟了。即使这样，当成员数量稳步跨过30人后，贾伟开始力不从心了。管理不再那么井井有条，设计质量开始无法保证。贾伟意识到，管理出问题了。于是，贾伟卸下了设计师的身份，开始全职管理。他如饥似渴地阅读管理类书籍，从中汲取养分，希望能够从中找到问题的解决之道。“现在看来，我当时没有及时转型，是捡了芝麻丢了西瓜。企业管理应该三步走：定策略、建班子、带团队。当企业需要拟定战略和制度建设时，我还在带团队，而且是30人的超大规模团队，你可以想象我该有多累，公司效率该有多么的低下。”
举起管理这面大旗，贾伟开始大刀阔斧地对洛可可进行改革和提升。为了保证设计的效率和质量，贾伟设立了工业设计的管控流程，将创意变成45个环节，使得工作标准化和系统化、过程结果可追踪、事后可优化。运用这个系洛可可能同时并行几十个项目。管控文件承载着贾伟做大做强，走向国际的希望。“一家公司要通过不断复制已有成功来产业化，而不能一直依赖灵感，灵感只是大师最后一个点睛之笔。”
创意产业的个体有三种不同的形态：创意作坊——创意工作室——创意企业。贾伟说：“洛可可不要做只卖灵感和创意的小作坊或工作室，我们要做一家卖经验的创意企业。一个设计师的伟大不在于他做了多少个项目，而在于他总结了多少项目。”于是洛可可开始总结，将经验全部模块化，然后用这些模块搭建起不同的技术平台。“除了技术平台，我们还有管理平台，这是我们的核心机密！”贾伟略带神秘地告诉记者。这些技术平台和管理平台就是巨人的肩膀，站在巨人的肩膀上，洛可可今后可以更加成功，走得更远。
经过贾伟三年的苦心经营，洛可可已经建立起一整套科学的企业管理制度，开始走上良性循环的发展的道路。西方有句哲言：“如果一个人对了，那么世界也就对了。”当贾伟将洛可可的运作理顺后，便迎来了个人和企业的名利双收。2006年贾伟获得国际青年设计企业家大奖优胜奖、2007年获得北京创意设计青年人物金奖、2008年获得中国设计业十大杰出青年、2009年又成为世界设计师大会特邀参展设计师。洛可可在国际上也颇多斩获，其中包括有设计界奥斯卡之称的德国红点设计大奖和德国IF设计大奖、美国IDEA大奖，国内的中国红星设计大奖洛可可也是三获殊荣。贾伟苦苦追求设计与管理之间的平衡，一旦寻得这种均衡，便会进入了一种和谐之境，与这种和谐之中，除却当中的名利，更享受得到的是一种身体的轻松和精神的愉悦。
创新之举
贾伟给洛可可设计的发展战略是四步走：工业设计公司——出售经验的设计公司——创意公司——创新公司。现在洛可可处在第二步和第三步之间。未来洛可可希望能够成为一家国际化的创新公司。贾伟特别对创新公司做了解释，创新公司不是资源密集型公司，也不是资本密集型公司，而是智力密集型公司。但是又不同于创意企业，创新企业要更加高端。它是要将创意同产品开发、产品设计、产品推广、品牌营销等多方面的工作和信息进行整合，给企业提供的是全方位的一站式服务。这就需要这个公司里有工业设计师，物理学家、心理学家、统计学家、品牌营销专家等等几十个行业专家。“前三个阶段，我们是西医，给企业打针输液，缓解病痛。第四阶段，我们要做一名好的中医，给企业全方位的诊断和调理。不治已病治未病才是我们的最高追求。”
现在创新企业才是最高端，咨询业的麦肯锡、软件外包的IBM、审计行业普华等等虽然所处不同行业，都是创新公司的经典案例。洛可可的目标就是成为设计行业的麦肯锡。贾伟认为，这四步走的方法同样适合于整个创意产业。创意产业的每个企业都应该有“欲得其上，必求上上”的精神，以创新公司为最终目的，这样才能够使创意产业百花齐放。
(李惠男)
