□ 丁永征
“对手强大并不可怕，再强的对手也没有强大到不可战胜，他们也会有弱点，同样，再弱的弱者也会有强项，没有弱小到不能参与竞争。”在豫东市场，金奥啤酒就要借势扩大自己。
面对啤酒巨头雪纯的咄咄逼人之势，区域性品牌金奥啤酒依据自己的根据地优势，采取“挖洞、筑墙、积粮”方式，攻防兼备，铸造了基地渠道防御体系。
金奥的尴尬
金奥啤酒在豫东市场耕耘多年，前期由于家族式管理及公司生产导向管理模式操作思路，很多区域主管、业务代表直接从车间出来冲到市场一线，并担任营销经理。高销量掩盖了营销的竞争本质及市场问题，然而随着竞争的加剧，市场问题逐步凸显：
1、营销模式不能与时俱进。在豫东各个县级市场，即使是金奥啤酒的优势市场，依然采取2003年以前的独家代理或两家代理模式。
2、产品线亟待调整。金奥啤酒在豫东周边市场已经销售10年之久，消费者意识里金奥啤酒就是大众产品，老百姓喝的酒。而原材料价格的上涨，消费税的上扬，使金奥豫东公司2009年首度出现严重亏损，虽然公司也曾花大力气推出一些新品，但都是“出师未捷身先死”。目前的产品，形象、瓶子包装、渠道利润空间都存在很大问题。面对雪纯、青岛等买店动作，由于自身产品缺乏竞争力，没有市场费用，金奥只能望“店”兴叹。
3、经销商赢利能力较差。金奥啤酒经销商有很多是从收瓶小商贩发展而来，习惯做传统的流通市场，而做餐饮渠道对服务的要求高，资金占压较多，而且存在极大跑单风险。
4、遗留问题亟待解决。最触动豫东公司销售经理陈锐神经的是，在市场拜访中80%经销商对厂家老总根本避而不见。
5、营销团队激情不足，牢骚满腹。正如陈锐所料，市场最大的问题来自营销团队。由于高层变动频繁，每位总监到任都会带来一批区域经理，导致中层与客户缺乏沟通，缺乏长远的市场规划与营销战略、策略。
面对千疮百孔的烂摊子，销售经理陈锐陷入了沉思。这么一个公司不要说竞争，即使没有强势品牌介入，生存也已困难。看来，豫东公司需要动大手术，但是雪纯会给金奥啤酒时间吗？
雪纯的“疯狂”
雪纯啤酒市场渗透速度之快、力度之大前所未有，狼一般的凶悍让金奥感受到生死存亡的压力。
1、封锁主导产品。针对金奥啤酒餐饮渠道核心产品鲜一代，雪纯啤酒高调推出冰天雪地与金色年华两个副品牌，产品包装档次较高，终端价格21元/箱，二批19元/箱，每箱低金奥鲜一代近3元，渠道成员利润颇高，诸多金奥经销商蠢蠢欲动，一些经销商已经在偷偷销售雪纯的产品。
2、颠覆价格体系。金奥啤酒的主流产品箱装酒鲜一代产品市场终端价27元/箱，正常促销10箱送1箱，折合底价24.5元/箱。膜包产品是12.5元/包。扣除返利后底价10.2元/包。雪纯啤酒对此采取两条腿走路：
第一，针对箱装酒，雪纯采取竞争性定价，直接把底价放到19元/箱，终端21元/箱，引导终端销售5元/瓶，金奥啤酒规定终端只能售价4元，销售雪纯的冰天雪地每箱比销售金奥鲜一代多赢利15元。这样的市场诱惑，谁会拒绝呢？
第二，针对金奥啤酒豫东公司的低端膜包底价只有10.2元/包的残酷竞争，雪纯啤酒直接推出新产品，引导终端售价3元/瓶。
原来销售金奥啤酒低端2元酒的终端客户，纷纷倒戈直接进雪纯的16元/包(促销后）的啤酒。 如此颠覆性的价格体系的推出，让金奥啤酒措手不及。
3、扰乱餐饮市场。金奥啤酒在豫东市场操作10年，餐饮是其优势渠道。每年金奥在每个县的餐饮渠道投入费用不低于60万元。金奥对每个终端进行评估，根据评估结果与终端签订协议，投入展柜、空调等物品，大店直接投入费用，但是，与销量挂钩也让每个终端战战兢兢。
雪纯啤酒针对金奥啤酒协议进店的操作模式，做了有针对性的调整：
第一，对于金奥啤酒的核心终端，由于市场投入较大，他们则采取阶段性促销、一次性进店的模式，直接以最低价刺激金奥的核心终端。金奥鲜一代产品27元/箱，促销后为24.5元/箱买店，而雪纯则用一周时间，直接针对金奥大店，用冰天雪地产品，21元/箱,买5送1，底价17.5元/箱，限定时间和家数，导致很多经销商一次性进雪纯150~200箱。而没有享受此政策终端的经销商对金奥公司抱怨不已。
第二，对于能够销售箱装酒的餐饮终端，雪纯啤酒则采取非专卖进店模式。只要让雪纯啤酒进店，就送展柜、冰柜等实物，不签订协议，不规定销量。此活动一推出便激起千层浪。餐饮终端纷纷向金奥公司提出不能再规定销量，要么就不再销售金奥鲜一代！
对策：“挖洞、筑墙、积粮”
中小企业能够以弱胜强，靠的是什么？用势。金奥啤酒要想达到以弱胜强，就是要借助根据地市场的客观环境来扩大自己的优势，削弱雪纯力量。面对雪纯的强势进攻，金奥豫东公司经过认真研究，系统性地提出了“挖洞、积粮、筑墙”六字基地市场防御营销方针。
“挖洞”
即对渠道进行深耕细作，实施渠道下沉，直接做乡镇分销商。经过与王副总及3个区域经理及时沟通，陈锐结合豫东公司市场实际，迅速将靠近公司的10个县级市场全部纳入基地市场，提出“40+6”营销模式，即在每个基地市场城区开发40家餐饮终端，每个乡镇开发6家餐饮终端。
其具体做法是： 1、每个县城派驻1名主管，4~6名业务员。2、县城两个业务员分别负责餐饮和流通业务，乡镇市场实施划片管理，每个业务员负责3~4个乡镇，这样可以保证2天拜访县城所有终端，乡镇市场2天走访一遍。
“筑墙”
即构建强势市场壁垒。结合企业的实际，金奥啤酒豫东公司在渠道上进行大胆变革，对基地市场实施深度协销模式。
1、“服务墙”。即限制瓶子回收，提高服务门槛。金奥啤酒通知自国庆节起，金奥啤酒瓶子回收每只提高2分，雪纯啤酒按5分钱回收。瓶子费用占据终端近1/3利润,经销商反应异常迅速。
2、“投入墙”。金奥啤酒在豫东市场有稳定的销量，雪纯啤酒刚刚进入市场，终端对其心里没底。因此，金奥啤酒对终端投入大量的冰柜、展柜、空调等实务。终端封锁让雪纯分销商产生畏怯情绪。
3、“产品墙”。金奥啤酒原来产品线冗长，产品开发随心所欲，缺乏科学的营销与管理。陈锐结合市场实际，对产品线重新梳理，利用田忌赛马策略对价格体系进行重新调整，产品进店按组合执行，对雪纯冰天雪地进行有力回击。
4、“渠道墙”。雪纯啤酒现在最大的瓶颈就是经销商不足，特别是缺乏餐饮渠道经销商。为了防止金奥经销商被雪纯“拐跑”，金奥啤酒在陈锐指导下，成功推出了针对经销商的“鸿福齐天”营销套餐三连环订货活动。
“积粮”
即积累优秀人才，打造强势团队。
金奥啤酒与雪纯啤酒的厮杀是血腥的、不间断的，频频出招，刀刀见血。经过数个回合的火拼，雪纯啤酒在金奥啤酒的基地市场上没有找到太多的机会，于是总公司通知他们暂停进攻，伺机再动。看来，啤酒市场又是一场大战！（文中企业均为化名）
