易初莲花频频“关旧开新”，与其说是自身的“突围”，还不如说是被逼无奈下的“还击”。
以退为进。泰国正大集团旗下易初莲花(现改名为卜蜂莲花，但全国门店并未全部改名完毕，出于习惯，本文继续以易初莲花作为简称)在选择撤离北方重镇天津之后，又作出了新的扩张决策。
1月4日，易初莲花天津子公司刚刚被正大集团以“盈利不佳”为由卖给了北京物美集团，物美全面接手易初莲花天津4家超市。在进入天津市场6年后，易初莲花宣布彻底退出。
在长期关注外资零售品牌发展的研究者杨华看来，易初莲花的“退进游戏”表明了外资品牌零售连锁的一种战略调整，剥离非盈利资产，围绕优势资产业务轻装上市，“不仅仅是易初莲花，在国际上，家乐福也退出了日本市场。”易初莲花的相关负责人也对记者表示，北方市场依然是集团业务重要的一块，并不排除重回的可能性。
这不是易初莲花第一次关掉或卖掉自己的子公司。
2009年7月，易初莲花江苏南京新华路店由于经营不善而被关闭。在更早之前的2007年10月，刚刚从沃尔玛执行副总裁及首席运营官位置上走到正大企业公司总裁的James Harold Haworth(2009年12月31日辞去正大企业执行董事及主席的职务)，就将浙江桐乡开业仅一年的易初莲花关闭，这是易初莲花放弃业绩不良门店的开始，也被视作其为快速扩张导致的错误进行买单的开始。
截至2006年底，易初莲花全国门店数量已接近70家，仅次于家乐福，且在扩张最快的两年(2004年~2005年)，易初莲花竟然新开了44家店。
“连锁零售品牌必须以规模和数量取胜，但快速的扩张需要成熟的管理体系，以及资金、人才、选址的支撑。显然，易初莲花并没有解决好这个问题。”上海正道咨询研究总监杨汛告诉记者，与国际品牌家乐福和沃尔玛相比，易初莲花并不具备国际知名度，与本土的物美、华联等相比，又不具备地方优势，在选址上也很难获得优势，因此易初莲花新增加的很多门店都不具备商圈优势。
连续几年的快速扩张，不仅占用了易初莲花管理层过多的人力和物力，不理想的绩效表现也开始拖累其相关上市公司正大企业的业绩。数据显示，2005年与2006年，正大企业连续两年亏损，主要原因是商店配送及运营成本的增加。从财务报表中可以看到，易初莲花扩张最快的两年，正大企业销售成本在2005年为16亿港元，2006年激增至31亿港元，其中的商店配送及运营成本则由3.71亿港元增至8.2亿港元。“网点密度明显不足，在诸多城市分别只拥有一家或两家超市，不利于控制配送及运营成本。”杨汛说。
为了更好看的财务报表，从2006年起，正大集团开始考虑对易初莲花进行资产重组。“好店放进上市公司，不好的门店则要像小孩那样，放在一起养大。”时任董事会主席的Haworth如此表示。2008年底完成重组后的易初莲花，一分为二，表现良好的店铺整合到了上市公司业务中，表现欠佳的店铺被出售给正大集团最大股东CPH(谢氏家族旗下企业)。
内部资产重组能修饰好上市公司的财报，但易初莲花不顺利的改名行动则显露出其在华深陷困境的窘状。2007年底，易初莲花开始将用了11年的名字更换为卜蜂莲花，同时更换的还有LOGO、企业色、店内设计等。原本以湖绿为主的店内设计，现在被鲜红色替代。更换的原因被易初莲花描述为：因为正大集团创始人谢易初的名字今后将仅仅用于慈善事业，所以易初莲花不再使用“易初”二字，而“卜蜂”是正大集团在其他国家和地区使用的名称，于是换标为“卜蜂莲花”。
但直到2009年底，易初莲花仅有一半的店面改成了卜蜂莲花，北京的8家门店目前已改名的只有4家。“改名的原因肯定不是如此的简单。正大集团、正大企业以及易初莲花之间有着复杂的股权关系、家族企业关系；此外，对于泰国企业来讲，换个名字还有换个风水的说法。”某知情人表示，易初莲花想借新形象打个翻身仗，不过消费者并没有完全买账，陌生感让很多原有消费者难以马上接受，而新的消费者在面临越来越多的家乐福、沃尔玛、TESCO、物美、华联时，也有了更多的选择。
即使在最困难的时候，易初莲花也并没有停止开新店，只是开始侧重内部管理的提高和门店业绩的提升。事实上，2006年易初莲花还新开10家店，且新进入5个城市;2007年、2008年、2009年又陆续新开4家店。易初莲花相关负责人表示：“公司今后会选择重点区域进行扩张，同时继续淘汰亏损门店。”
(摘自《数字商业时代》)
