山东能源集团柴里煤矿认真贯彻落实能源集团、枣矿集团公司工作部署，把“两化融合”管理工作作为提升精益管理能力的最佳途径，挖掘“潜力点”、止住“亏损点”、培育“增长点”，实现组织保障、市场化机制、精益管理完善提升，促进企业效率效益全面提升，形成人人盯着指标算、人人围着指标干的良好局面。
精益管理，挖掘“潜力点”
“柴里煤矿深挖矿井降本创效潜力，成立六个工作专班，运用精益管理理念指导矿井生产和经营活动，全面提升矿井整体精益管理水平和经济效益。”该矿副矿长吴鸿飞说。
该矿从地质勘测、设计优化、施工工艺、成本管控、降本增效等方面梳理精益大项目、自主改善等项目清单，制定了5项精益大项目创效目标，明确责任部门、责任人、完成时间等，建立横向协同、垂直管控的考核机制，确保项目落实落地，1-6月份完成自主改善项目20项，创效128.3万元。
该矿还通过压控不良存量资产，优化劳动组织，开展“六定”和“六大清理”活动，压减非创效岗位，让每个岗位都成为利润源。“机电专业在南轨一坡建成锂电卡轨车，减少两部提升绞车，减少岗位工配置10人；237采区建成锂电池单轨吊连续运输系统，实现采区集中轨道巷至工作面顺槽的‘一站式’连续化运输，减少电机车投入6台，减少岗位工配置18人，提高了运输效率。”山东能源集团柴里煤矿机电设备科科长靳昌军介绍说。
严细考核，止住“亏损点”
“个别掘进区队不能根据生产需要计划用料，多多益善，造成工字钢从井上下去用不了再上来，既增加无效劳动，又造成资金占用；一些单位对丢失浪费、长明灯、长流水等现象视而不见，效益在点滴中流失。”柴里煤矿运营管理中心副主任孔祥砚说。
该矿坚持从严管理原则，加大绩效考核力度，实施经营目标、可控成本目标、降本创效目标逐月核定、逐月考核、逐月兑现奖惩，经营成果当月工资就体现；建立材料费用预警机制和经营效果旬盘点制度，每天将材料费用发生情况推送给各区队长，提高各区队算账意识，每旬核算经营成果，查找经营短板，将经营成果事后核算向过程在控转变；深化“六零”管理，构建“9+N”修旧利废管理体系，实施“工作面生产、掘进工程完工、工作面回撤”三个重点环节的物资回收清单化管理。
“我们通过‘两化融合’管理工作，按照管什么就考核什么、干什么就考核什么，不再实行考核的‘大锅饭’，只要能给柴里挣钱、省钱，就能跟着分钱，真正达到由发工资向挣工资转变的目的。”柴里煤矿运营管理中心主任李守民说。
提升质量，培育“增长点”
没有精益化，就没有市场化。柴里煤矿利用精益生产改善项目五步法，对生产设计、生产布局、工艺流程、洗选产品结构、质量控制、影响因素等管理全流程进行诊断分析，查找精益改善点，形成改善清单，制订改善方案，完善生产流程环节。
“洗煤专业利用高压风瞬间吹风，强力吹透滤饼，使压滤机煤泥水份降至20%左右，同时完善相关信号传输和升级控制系统，争取形成更加智能化、自动化的整体技术，年可提升效益65万元。”柴里煤矿副总、选煤厂厂长何光太介绍说。
该矿以打造精益物资管理示范点、精益库存管理示范点、修旧利废精益管理示范点和精益材料计划、考核结算示范点为契机，相继建立健全物资计划、到货验收、库存管理、发放领用、现场消耗、积压物资调剂、物资回收、修旧利废、残值再生等九个环节管理标准，以点带面，进一步提升“两化融合”工作质量。
目前，该矿已完成全流程管理制度建设、建立了相应台账、开展了月度材料诊断分析、对井口超市进行了整理整顿、规范了九大专业修复基地、建立了30个修旧利废岗点，让“两化融合”在矿井经济效益提升中发挥更大作用。（房蓝军 李志军 李韬）
