日前，中原建工西北项目管理部传来好消息，中标中石化新疆库车绿氢光伏发电项目。截至目前，该项目管理部累计完成新签合同1.72亿元，完成比例143.3%；累计完成利润279万元，完成比例62%，实现了全年任务双过半、市场开发更是完成全年指标的成绩，实现了新疆市场逆境突围、焕发新机，已彻底扭亏为盈。
2019年初，中原建工公司为了解决新疆区域多个基层单位的生存危机，持续深化三项制度改革，将原道桥工程二处等4个新疆区域的基层单位合并为西北项目管理部。
整合后的西北项目管理部，不仅人员众多，而且历史遗留问题繁多且复杂，已经成为制约该项目部高质量发展的主要矛盾。“对西北项目管理部而言，20多年前‘征服死亡沙漠’的‘丰功伟绩’还历历在目，但如今的刀刃向内、自我革命的深化体制机制改革更能激荡人心。”西北项目管理部经理闫涛说。
干部全体起立，竞聘坐下
三项制度改革，最深层次就是要改变单位干部职工的理念和心态。牵住项目部经理层契约化管理、管理岗位公开竞聘这个“牛鼻子”，无疑是抓住了关键少数，以上率下，实现牵一发而动全身。以公开竞聘为开端，西北项目管理部烧起了第一把火——干部“全体起立，竞聘坐下”。
2021年2月，西北项目管理部开展了管理干部“全体竞聘”。面试现场，各位候选人不讲过去的业绩，只围绕岗位职责谈认识及阐述如何履职。最终，29人全体起立，18人实现竞聘上岗，11人退出管理岗位，退出率超40%以上。经此一役，西北项目管理部“能者上，庸者下”的理念深入人心。这一竞聘结果，引发轰动。“以前领导干部干不好就换个岗位继续干，这次直接就下了，真是动真格了！”一位职工如此评价。
干部竞聘上岗不是终点。上岗后，西北项目管理部与全体干部签订年度目标责任书，分解落实任务目标。闫涛说，“各工程项目的收入、成本、利润，是考核的硬指标，关系着项目管理部的生存发展，将它们与员工收入挂钩，定量指标定量化，定性指标尽可能定量化，让目标清晰可见，年底要严格兑现。”
强激励下，“平均主义”随之被打破。闫涛举例说：“我们在2021年的时候，项目管理部的副职以及各项目经理都已经超过我们正职的收入了 ，只要项目带得好、利润大的收入都会大幅增长。”
员工铁饭碗，不再铁
一直以来，员工能进不能出、认为自己端的是“铁饭碗”等现象，是国企一大顽疾。由于市场化用工机制的缺失，岗位重叠、机构臃肿、人浮于事等弊病难以根除。
刀刃向内挺进深水区、啃下硬骨头，西北项目管理部围绕做实员工“能进能出”，燃起了劳动用工制度改革“第二把火”。
重新整合后的员工数量多达120余人，巨额的人工成本无疑是雪上加霜。面对困难，项目管理部将员工送往公司进行了整体培训，对于培训合格的人员执行双向竞聘的制度，最终将30余竞聘后无法安置的人员流动到该公司人力资源共享中心。同时，采取阶梯进疆的方式，根据工程进度和工作需求合理安排进疆时间，力求发挥最大人力资源效果，为打好扭亏为盈攻坚战最大限度降低人工成本。
工资，是挣出来的
“我上班了就该给我发工资，单位好坏跟我没关系。”“他凭什么比我多拿工资，就应该发一样多。”这些论调在以前是经常能听到。
“以前，西北考核制度相对分散，激励性也不够，有些员工满足于拿平均工资。”闫涛说，“改革就是要扭转享受待遇的观念，工资要挣出来，主动创造价值。”
“能者”是单位价值创造的主流群体。保护、激发“能者”积极性，就要强调“多劳多得”。考核中，西北项目管理部在“以贡献论收入”的工资决定机制总要求下，实行核心业务部门、关键岗位、一线岗位“三个倾斜”，激励作用更加明显。
注重价值贡献，绩优者当重奖。为此，西北项目管理部在组织层面，对管理部门和一线基层队实行差异化考核；在职工层面，不同岗位价值、不同岗位层级实行差异化考核，通过精准识别绩优者实现精准激励。通过对优秀人才进行激励“加持”，拉开收入分配差距，打破高水平“大锅饭”，留才用才再显活力，让挣工资从理念变为行动。
船到中流，人到半山，一改到底的韧劲弥足珍贵。百舸争流，奋楫者先，西北项目管理部的改革体现出中原建工公司三项制度改革深化升级正当时、再出发。（黄俭 苟建军）
