夜读李东陆先生主编的《中国设备维修发展简史》获知：早在1974年，“维修工程”就被联合国教科文组织正式纳入技术学科目录，维修管理作为一门学科已得到全世界认可，但可惜“维修无用论”在我国企业里仍很有市场。
“维修无用论”主要体现在：检维修工作被误认为是在“耽误赚钱时间”;维修人员工资偏低和晋升较难;被配置的维修人员数目难以完成维修工作量;合理的预防维修费用得不到保障;检修计划的话语权完全不在维修人员等。“维修无用论”直接带来的恶果是设备故障频发、产品质量不合格、生产进度反复受阻、能耗过高、设备带病作业和寿命大幅缩短，甚至引发安全和环保事故等。
企业高层对维修管理的本质没有完全弄清楚，继而对维修管理在企业中的定位也就不够科学与理性。“上有所好，下必甚焉”，继而整个企业就容易弥漫“维修无用论”的风气。不少设备或资产密集型企业的高层，对维修高度相关的TPM(全面生产维护)或ISO55000资产管理体系知之甚少，而此二者对于设备、资产密集型企业是很有针对性的管理模式。企业高层了解它们的基本理念、框架、解决问题的思路等，显然是必要的，肯定有助于进一步开展工作和管好企业。
另外，企业高层的任期过短，一两年甚至几个月就可能调岗，任期内的绩效考核要求却不十分轻松，但系统化地推行TPM或者ISO55000需要至少两三年，于是他们被迫选择了一些“短平快”甚至杀鸡取卵的管理手段，例如无节制地压缩必要的预防维修费用、裁减必要的维修人员、取消维修人员所需的培训课程等。凡此种种，无疑加剧了“维修无用论”在企业里的弥漫。
常闻“我们老总很不重视维修工作!”要求每位企业高层成为精通TPM或ISO55000的专家，实际上基本是不可能的事。所以“行事不得，反求诸己”，维修管理人员很可能需要反省自己的工作方法是否得当。企业高层通常会把主要精力用于企业经营战略的实现，所以维修管理人员应提高自己的专业水平，做到可清晰精准地向高层展示维修管理对实现经营战略将作出哪些贡献、贡献有多大。去年笔者在给某央企进行辅导时，该企业郝先生的话给我留下了深刻的印象：“如果检维修工作不能支持老总实现经营战略目标，那么检维修工作就会在他心目中变得不重要!”企业经营战略的核心在于创造价值，以满足客户与其他相关方的价值需求，所以维修管理也要紧扣此核心。维修管理创造的价值可包括到不限于：可靠性、合规性(安全、环保、职业病、节能等)、可用性、可维修性、维修一次合格率、设备投入产出比等。对于如何将维修管理支撑企业经营战略的实现，全球维修与资产管理论坛(GFMAM)提出的“维修4.0——第四代维修模式：战略维修”，给出了较好的理念、定义、原则、管理框架。
当然，笔者也目睹了一些重视维修管理、且获得了良好回报的企业。例如中国石化，在炼化板块坚持设备(含维修)管理的年度巡回检查制度，且其检查作风务实;再例如美的集团，其旗下很多工厂长年累月坚持推行TPM，且设立了奖罚分明的激励制度，笔者甚至在其旗下的美芝压缩机工厂，看到了“设备=饭碗”的宣传标语。西门子的检维修服务公司出了一本白皮书，其标题是“Maintenance as a core competence(维修即核心竞争力)”，以呼吁设备或资产密集型企业要重视维修管理。愚以为这个呼吁并未夸大其词。(蒋坛军)
